市场上什么样的人才必须要重用呢？

1. 市场上什么样的人才必须要重用呢？

2. 作为领导怎样才能善用人才？

一位企业领导主管人事，应该善於发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，视才而用是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。视才而用，是因事设人的前提和基础。
一位企业领导要使用下属。首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来俐落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料 默默工作。
对於但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对於此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗?难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估专案，能够取得满分者才称得上一位优秀职员。於是，有颇多的领导就死守着这些评估专案，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗?其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的固过高评价！
假使要让工作的正确度更高，那麽必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主观才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之後，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然後再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属於快速型的的，那麽要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
视才而用的基本原则是：下属是一个什麽样的人才?下属是一个什麽样的专才?这个下属在位置上的工作才能能否被别人取代?这个下属能给公司带来什麽样的效益?假如这个下属的才能不可替代。那麽他就是可以被视为有用之才。
不管是因人设事还是因事设人，都强调视才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。

一位企业领导主管人事，应该善於发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，视才而用是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。视才而用，是因事设人的前提和基础。
一位企业领导要使用下属。首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来俐落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料 默默工作。
对於但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对於此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗?难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估专案，能够取得满分者才称得上一位优秀职员。於是，有颇多的领导就死守着这些评估专案，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗?其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的固过高评价！
假使要让工作的正确度更高，那麽必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主观才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之後，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然後再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属於快速型的的，那麽要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
视才而用的基本原则是：下属是一个什麽样的人才?下属是一个什麽样的专才?这个下属在位置上的工作才能能否被别人取代?这个下属能给公司带来什麽样的效益?假如这个下属的才能不可替代。那麽他就是可以被视为有用之才。
不管是因人设事还是因事设人，都强调视才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。
1．扬长避短，各尽所能

人的知识和才能，由于受天赋、阅历、环境、教育背景等因素的限制，因而表现出不同的特点。领导者的任务，首先，要了解每一个下属的长处和短处、优点和缺点、能和不能，用心分析每个干部的特点。其次，要善于用人所长，避其所短，要能短中见长，变短为长。领导者要树立人人都是可用之才的观念，每一个人没有大用有小用。魏源说过：不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。所以，领导者用人不仅要扬长避短，更要善于变短为长，使每一个人都能各得其所。而且要注意将不同人的长处组合起来，形成一股合力。

2．重业绩，看能力，不论资排辈

业绩是人们工作实践的结果，是人的能力、品德、思想行为及所付出的工作绩效的综合体现。领导者使用人才，最主要的就是要在实践中看他为党和人民做了哪些实实在在有益的事情。这也是评价干部的实践标准。在实践中检验和选拔干部，是辩证唯物主义认识论的客观要求，也是选拔人才工作必须遵循的基本规律。

领导者用人要不拘一格，敢于起用能人。人才不是完人，要认识到世界上没有完人，只有具有不同个性的人。往往才能越高的人，其缺点也越明显。管理学家杜拉克在《有效的管理者》中说：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。才干越高的，其缺点往往也越明显。有高峰必有低谷，谁也不能是‘十项全能’。”

3．热情关心，积极保护

领导者对人才的热情关心、积极保护，包括下述一些具体要求：

真心爱护人才。爱护人才，才能用好人才。有些能力出众的高级人才，往往也存在某些短处，可能有时不为多数人所理解，工作中会遇到各种阻力和障碍，甚至在某种程度上与领导和群众处于矛盾状态之中。这些问题直接影响人才工作的积极性。领导者对此应有正确的认识和明确的态度，要采取积极的措施关心爱护人才，甚至在特殊情况下勇于保护人才。

热情关心人才。在政治上热情关心人才的成长进步，帮助他们树立正确的世界观、人生观和价值观，鼓励和支持他们关心政治，积极参与领导决策活动，充分发挥他们的智慧。在工作上放手使用，积极为他们创造条件，做好服务。在生活上要关心他们，帮助他们解决困难，使他们解除后顾之忧，更好地做好工作。

勇于保护人才。要使人才尽快摆脱困境。人才的真知灼见、改革行动、工作积极、受到表扬等，常常会遇到某些人的妒忌、非议，甚至是公开的讽刺，背后的诽谤。此时顺导者应采取积极措施保护人才，使人才尽快摆脱困境，继续发挥作用。二要敢于为人才的失误承担责任。人才不是“神”，在工作中难免失误、犯错误。领导者对其缺点和错误，既要批评和帮助他改正错误．又要主动承担责任，绝不能怕受牵连一推了之。三要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。领导者应该善于制止这些不恰当的吹捧、提拔和过多的会议，并且帮助人才正确地对待组织、群众和自己。

4．赏罚分明，善于激励

人才的管理，重在赏罚分明，一碗水端平。人才都是有较强的上进心和荣誉感的人，他们非常重视领导者对他们工作的评价是否合理和正确。因此，通过货优罚劣，赏善罚恶，不仅是对群体的思想和行为进行规范的有效措施，而且会对人才产生巨大的激励作用。

赏罚措施要准确合理，具有权威性。要使赏罚准确合理，就必须掌握下属的第一手资料，客观地评价其功过是非。领导者对下属的激励行为是十分复杂的过程，激励方式方法多种多样，有物质激励、精神激励、认同激励、荣誉激励、目标激励等。领导者要善于了解人、理解人，使人才得到最合理的安排和使用，充分调动人才工作的积极性、主动性和创造性。

5．有效开发，合理流动

人才是世界上最重要的资源。领导用人不仅重在使用，而且需要不断开发和管理，在使用中开发，在开发中使用，通过使用促进开发，把使用与开发有机地结合起来。

制定人才开发规划。制定人才开发规划和制定一系列有利于人才成长的政策法规是有效开发人才的基础和前提。

加强人才开发机制建设。通过深化干部人事制度改革，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来。
(最多是这样了，应该是少而精吧，不可能是五千字的，因为最多只能打二千字，你可以去中国科技金书网看看）

3. 国家为什么注重人才？？？

目前我国很注重人才吗？
近些年好多出国留学的学生，回国率貌似也不高，大多留在了国外工作，为外国的公司效力。
至于国家为什么注重人才：

试想下：
如果没有蒸汽机，煤炭有什么意义？
如果没有内燃机，石油有什么意义？

资源再多也永远是有限的，只有人的智力才是无限的。
现在人类正在进入智能经济时代，像苹果、谷歌、特斯拉、微软、英特尔、中国华为等等，这些科技公司恰恰是目前发展最快的，查下他们在世界五百强当中上升的速度就知道了，对它们来说：信息和智力才是最有价值的东西，比所有的资源都重要得多得多。
其中 ，最重要的就是 人才！

4. 如何使用人才？

在行政管理活动中，按能级使用人才，实现合理的能级管理，能保证组织结构的稳定性和有效性，并能获得最佳的管理效率和效益。根据国内外行政管理实践的经验，运用能级原理应注意以下原则或要求：1、能级的划分与组合应保证行政组织结构的稳定性和有效性。稳定的结构层次应是正三角形或正宝塔形，上窄下宽，如果是菱形或倒立三角形，定然不稳。在一个正三角形的行政组织中，每个层级的职责和任务，一般应按战略规划层——战术计划层——具体执行层这样三个层次由上向下排列。每个行政人员应按其不同的素质和能力安排到相称的层级上。2、不同的能级应具有不同的责任、权力和利益，实行责权利一致的原则。在对各个能级合理分解任务，明确各自职责的前提下，授予他们相应的权力，使责任和权力统一起来。任何一级行政组织，只要承担了一定的任务和责任，就应当拥有完成此任务的权力。同时，为了调动各个能级履行其职责的积极性，应按照他们的工作实绩给予相应的利益和荣誉。只有做到责权利三者相统一，才能充分发挥各级组织的主动性和创造性，保证他们各自承担的任务高效率地完成。3、各类能级必须动态对应。首先是对应，即根据各层能级的不同要求，相应地把有关人员安排到适当的能级岗位上，做到量才任用，人尽其才。其次，这种对应不是静止的，而是动态对应。因为人的年龄、精力、知识、才能、经验、思想品质及修养都会发生变化。因此，必须根据个人的思想、学识、才能等的发展变化的情况，适时作出调整，将其安排到相应的能级岗位上，以使行政人员充满生机和活力。

5. 请告诉我怎样善用人才？

我觉得“选才”比“用才”更重要！！
下面给您几个世界500强企业的选人用人方法，值得借鉴一下：

一、
IBM人力资源部负责人揭晓选拔人才神秘面纱.：
做行业的领导者 招聘倾向尖子生 
 记者：许多企业前一段时间都提出不招尖子生，你怎么看待这个问题？
  邝懋功(IBM大中华区人力资源部人才与学习总监)：每一个公司都有自己的定位，定位不同所需要招聘的人的层次也不相同。  
IBM要做行业的领导人，那么他一定要选择有领先知识、技能的人来做，才有可能变成领导者。很简单例子，你要生产最好的东西，你一定要选择最好的材料。
  IBM属于信息产业，众所周知，信息产业是快速变迁的产业，IBM所选择的人一定是行业内的优秀者，这是IBM选才的基本理念。 
 当强者遇上强者，理念致胜  
记者：每一个应聘IBM的人都是具备相当实力的，那么在同等优秀的人才面前，IBM如何做取舍？  李美贞：(IBM企化传播部项目经理)：IBM人力资源部采用吸引、激励、保留的战略来选用业界最优秀的人才。在优秀的人才中选择适合IBM公司发展的员工，我们主要看这个人的理念是否与IBM的相同，即是否能够成就客户、是否有创新意识、是否有诚信负责的态度。
  对于每一个被IBM选中的人，我们主要从三方面考察他：
其一，看他的做事理念；
再一个就是他的技能，他做事情的好坏；
最后一个就是知识。
  能够被选到我们IBM公司的肯定是十分有优秀的。应该说知识不是问题。技能，当然每个新近公司人多数没什么经验，所以没有什么差别。而且我们觉得，技能是在公司实际的演练中，是可以培养的。  
    因此，最终考验一个人是否被IBM留用，是他的态度、他的理念及他的习惯是否与我们公司的价值观相符；或者说他是否是倾向于IBM价值观特质的人，相信IBM的理念；或者他是否愿意为这样的理念尽自己的力量。  因为在常年的招聘中，我们发现人的品质是在日后工作中很难培养和改变的因素。这就是我们在选择最后的人选所用的衡量标准。
 
二、索尼的人员管理和内部选拔.
  有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。 
  
  这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”   
  这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 
 
   这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
  
   一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。    
 内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 

三、十大跨国公司在中国如何选拔人才：

1、富士通(中国)人才本土化 
 金琼：富士通(中国)有限公司总经理办公室担当课长  
-富士通(中国)的总经理就是中国人  
-在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限 
 记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？ 
 金琼：富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(台湾)，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。 
 在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。
  在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。 

2、 IBM三千美元打造一名员工  
张榕：IBM(中国)有限公司大中华区招聘经理  
-IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30%-40%  
 -今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司  
记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？  
张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：
第一个是pride(自豪感)，
第二是innovation(创新)，
第三是flexibility(灵活性)，
第四个就是高绩效文化。
         在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。 
        邝懋功(IBM中国技能培训总监)：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：
一个叫win，就是所谓的必胜的决心；
第二个是execution，就是又快又好的执行能力；
第三个是team，就是团队精神。
有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。

3、美国礼来亚洲公司：
  处人力资源总监刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表员工是礼来最有价值的资产 
 -礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司-礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援  
记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？  
       刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。 

       礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。

          因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。  在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。
      公司的薪酬福利原则基于这样的观点：
     一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。 

4、 欧莱雅需要你像诗人一样  
戴青：欧莱雅(中国)人力资源总监 
 -欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化  -欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱  
记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？ 
 戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。 

        欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea(想法)，同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。  

          作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。 
         另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他(她)有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。 
 
5、微软青睐“三种人” 
 尹冬梅：微软(中国)有限公司人力资源部招聘经理 
 -他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情  -他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快  记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？ 
 尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面： 
 第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。  
       第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。 
      第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。 
        在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。 

 6、求职者要经得起惠普追问  
葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监 
 -惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标……  
记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？  
        葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview(面试)过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview(面试)下去吗？将来他到我的team(团队)里面不是我来管理他，而是我来伺候他(笑)，所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。

       到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview(面试)。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。
 
       另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview(面试)的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。

 7、柯达力行“内部提拔法” 
 李红霞：柯达(中国)股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监 
 -柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能  
记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？  
李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。
      比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。
      另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。 
     再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。 

 8、NEC培养闪光的个人  
张春弟：NEC(中国)有限公司人力资源室经理  
-NEC希望员工为人正直高尚、业务精益求精……  -NEC筛选简历时遵循“一页纸”原则  
     记者：在一般人印象中，日本公司的企业文化是很重视团队精神的，NEC是否就是这样？ 
    张春弟：EC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。为此NEC(中国)有限公司提出了“培养闪光的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是NEC总部新任社长西垣上任后提出的，由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个人”这个概念的提出，更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作。  

        目前NEC(中国)有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些有远见的部门长已经开始有意识地为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业，但是对计算机非常感兴趣。不久前，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场。比较了几家之后发现，大多数类似的软件都存在一个通病———软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC公司并方便使用的系统，现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，员工个人在开发这套系统时，不仅满足了个人兴趣方面的需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪光的个人”计划，使每个人有了更大的发展空间。 

 9、自信会让你在三井胜出 
 王维岭：三井物产(中国)有限公司业务副总经理  
-我们的面试通常会先让应聘者“选公司”  -我们选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质  
        记者：许多跨国公司都有一套固定的面试做法，三井是否也一样？你们的面试侧重哪些方面呢？ 
       王维岭：与其他公司不同，我们的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体现人性化，所以，面试通常会先让应聘者“选公司”
        ———首先由面试人员介绍公司的企业文化、组织结构和业务范围。这个过程看似在让应聘者更多地了解公司，其实从应聘者走入公司那一刻起，公司对他的考核就已经开始了。
       面试中我们会着重考察应聘者外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主要通过观察，应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。 
       在考察应聘者的内在品质时，我们会更多地使用开放式的问题。我们着重考察应聘者的自信程度。我们经常设计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一名工作人员把他从门口领进会议室，转一圈后再出来。测试题是这样的：让应聘者详细描述一下自己在这几分钟之内都看到了什么。有些应聘者能详细地说出从一进门到会议室都看到了什么，有些人能够说出的就很少。通过这个测试我们不难发现，那些描述得具体生动的人，能很好地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常认为这样的人充满自信。另外，这样的测试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的描述同时也反映出了他们的语言表达能力。 

10、你来西门子不妨实话实说  
胡春：西门子(中国)有限公司人事部人事顾问 
 -西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象  -西门子视员工为“企业内部的企业家” 
 记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？  
胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off(解雇)了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他(她)不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，(笑)我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。 

     记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？
 
     胡春：我觉得他(她)应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他(她)对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个……你说多少就多少吧”。(笑)或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不care(在乎，关心)钱，我就care这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你500块钱你愿意干吗？(笑)我相信每个人都应该有一个line(界限)在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。

6. 【善用人才】学会如何去用人

一、用人最重要的就是要真心诚意地让我们所用的人成功。每一个人其实都有成就欲、成就感，都希望能够通过自己的劳动获得社会的尊重和相应的收入，而人的成功又不是一件简单的事情，它需要我们的管理者真心诚意地去研究我们所应该使用的对象。我们要非常非常认真地去研究人的需求、研究人的长处、研究人的不足，只有对一个人有了充分地了解，我们才能用好一个人。对于管理者来说无非就是：用人和出主意，而用人是最重要的工作。所以，我们一定要花很多时间去学会用人、学会了解人，只有充分地了解了人，我们才能使人成功。一个成功的公司必定有一群成功的人，所以对于阳光公司来说，我们一定要真诚地面对每一个员工，真诚地了解每一个员工；让他们成功，为他们搭建舞台。领导最重要的不是亲自干了什么，而是搭建舞台，让所有那些有成就感的员工去拼命地实现自己的梦想、实现自己的成就。 二、要用好人，必须对人有一个全面的判断和认识。每个人都有自己的长处，每个人也都有自己的短处，我们不能抽象地说一个人的好与不好；每个人也都会因为某些环境的变化而产生一些不同的变化。因而，要用好人，我们就应该用很大的心思去了解人、研究人。我们只有充分地了解了每一个员工，我们才能知道怎样去用他，怎样去满足他的成就感。我们需要从各个方面去分析和判断员工的长处与短处，只有科学地发挥员工的长处并避免他的短处，我们才能成功。我们绝对不能“用人所短，避人所长”。很多员工之所以得不到很好地发挥，很大程度上是因为自身或者领导不知道他的长处所在。现在每个人的个性都会有各自适应的岗位：营销的岗位需要人非常的张扬、非常的外向，而技术性的工作则需要人非常的沉默和内向，这是两种不同的用人之道。所谓“用人所长，避人所短”，就是这个道理。 三、我们用人不能谈主观愿望，一定要与员工的实际能力相吻合。一个企业、一个人并不是因为仅仅有愿景就能成功，还需要有实现愿景的能力，将一个能力不强的人用在一个很高的岗位，或者将一个技能比较单一的人用到一个全面的岗位，都会使得这个员工发挥不出他的长处。“用人所长，避人所短”的核心就是不要超越阶段，要适当超前、积极培养、持续增长，而不能压一个很大的任务给一个能力还有很大差距的人，如果这样用人，我们的愿景是完成不了的，我们的任务也是完成不了的。所以，合理地配备人才是我们事业成功的关键。如果一个员工的能力与岗位目标差距太大，那么这项工作实际上是肯定完成不了的。比如我们有些工作需要成熟稳重、需要有比较可信的形象，这个时候如果我们派年轻的同事去做，可能立刻就会把非常重要的客户资源给浪费掉，这种事情是不利的；反过来，我们有些具体的岗位需要具有冲劲的人，如果我们派一个毫无激情、过于沉默的人去做，效果就会适得其反。 四、用人，我们还需要有容人的雅量。正如我们前面所讲的，每个人都会有自己的缺点，谁都不是完人。我们一定要有内心宽容的精神，不要因为下级在某些方面比我们强，有个性，我们就排斥，或者不惜改用别人；恰恰相反，我们在这个时候更应该去使用这些人。所以在用人上要宽容、要有容人的雅量，特别是在使用某些专业技能比自己强的人时，非常重要。我们要做一个成功的公司，就一定要凝聚一批优秀的人才。 五、合理地用人。宽容并不等于纵容，原谅并不等于毫无原则；恰恰相反，如果我们真地爱自己的员工和下属，爱自己的团队成员，我们就应该明确地告诉他们：只有严格才能成功。我们的严格绝对不是对人个性的苛刻、对人的嫉妒，这种严格是要在纪律上严格地约束我们的成员认真去做他应该做的事情。我们有些人有庸俗的人际关系，将原则当成可以讨价还价的事情。如果我们在原则上作了妥协，让自己的员工不能快速地成长，不能得到真正的利润；那么这个员工对我们肯定是不满意的，所谓“严师出高徒”就是这个道理。严格并不是对员工的苛刻，也不是对个人的不尊重，它实际上是对工作规则的严格遵守，是对工作质量的严格要求。所以我们要将容人的雅量，与用人过程中的严格的纪律要求紧密地结合起来，这才是成熟的领导者。 六、我们公司是一个高速发展的公司，我们的员工也应该是高速成长的员工。所以我们在用人过程中一定要用相当的功夫去培养人，我们要用理论的环境、用会议的环境及用实际工作的环境不断地去培养员工。一个员工在一个团队中能够得到不断地成长，这是我们给员工的最大福利，因为我们提高了员工的技能技巧、提高了员工的能力，就会使他今后有更大的发展，有更大的创造性，有更高的价值。所以，我们应该用一切机会认真地培养员工，而不仅仅是使用员工。培养员工最好的方法就是通过实际工作的锻炼，就是在工作当中不断地放手，让员工去大胆地实践，对于一些暂时的失败，我们给予宽容，同时对这些失败我们要不断地总结教训。作为一个正在成长中的企业，用好人、选好人、培养好人、发展好人是我们公司的基本职责，也是我们公司成功的一个基本要素。所以我们应该用更多的精力关注人的问题，这就是我们公司的人道主义，这就是我们公司的新发展观。一言以蔽之，就是要使人与事业、人与公司一同成长、一同发展，我们既要创造一个成功的公司，更要创造一群创造成功公司的人才队伍，这是我们公司给员工的最大回报。 善用人才的标准有五条 一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说，金无赤金，人无完人“瓜无滚园，人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。 二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。 三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。 四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。 五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。 总之，一个企业的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。 一个领导者必须具备容才的雅量 一个企业的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。善用人才的标准有五条：一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说，金无赤金，人无完人“瓜无滚园，人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。 二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。现代领导者需要具备的重要心理品质。一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。一要容人之长。海纳百川，有容乃大。所谓容人之长，就是要容得下比自己强的人。二要容人之短，列宁说的“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续” 不要求全责备 领导如何才是善于用人？一、选人要德才兼备。 有德有才的人毫无疑问要用，是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？有才缺德的人不可用，不做工作是小事，干扰工作或破坏团结无论如何也无法原谅；品德才能都一般的要用，"十个指头有长短"，选人最忌求全；品德一般才能突出的人要用，要给他压任务还要加强对他的监督，他会成为整个集团的左臂右膀；才能一般品德优秀的人要用，有责任心，有正义感，有热情，有凝聚力，这种人是正气形成的主要力量。曾国藩说："人才靠奖励而得，大凡中等之才，将帅鼓励便可成大气，若一味贬斥不用，则慢慢就会坠为朽庸。"选人有个角度问题，先看他能干什么，再看他不能干什么，颠倒过来就大不一样。识人如辨物，美玉与顽石一看就知分晓，，似是而非的赝品能把人难倒，像玉的石头就是珠宝专家也会头疼的。用一君子，则君子竞进；用一小人，则小人群聚。选人问题事关事业成败，人心向背，在有争议的情况下要坚持看实绩选人，看作风选人，看大节选人。（一）、看实绩选人，就是要以实绩论英雄，让有为者有位置，无为者无位置，不为者让位置。大有作为者好位置，确实把一些干出了实绩产生了效益的人选出来。（二）、看作风选人。实干兴邦，空谈误国。不能让光叫不下蛋的鸡沾光，不能让只下蛋不叫的鸡吃亏，能说会道的嘴皮子客表面上有真才实学，但说得好不一定做得好，一定要对那些能干事、干实事、会干事、干成事而不张扬的人委以重任。"用一说大话之人，则浮躁之风益盛；用一做实事之人，则务实之风竞增；"（三）、看大节选人。金无足赤，人无完人。"良匠无弃木，明主无弃士".不能求全责备，要看大节、看主流，若选十全十美之人，实际上是一个也选不出来，甚至连自己也不能入选。 二、用人要处理好"和与制"和"恩与威"的矛盾。 （一）、和与制同心同德，皆大欢喜；离心离德，一事无成。干部之间毫无芥蒂，亲如兄弟姐妹，这种机会不多，领导者大可不必为干部之间有矛盾伤脑筋，这是正常现象。干部之间亲密无间，拧成一股绳，加强了力量，有利于工作，但并不是百分之百的好事，要当心另一种倾向，"查一个，烂一窝"，集体作弊把领导蒙在鼓里。干部之间勾心斗角，矛盾重重，争名夺功，内耗丛生，当然做不好工作，但也不是百分之百的坏事。一个驾驭能力强的领导者会允许骨干分子在目标一致的基础上闹闹意见有点分歧。在闹意见的过程中，为了自己的意见让领导者理解和肯定，必定说明情况分析利弊，领导者就掌握了实际情况；在闹意见的过程中，为了争得老总的重视和赏识，就会竭尽心力地在工作中表现自己，向着集团预期的整体目标努力，"制"的结果是实现了"和".相反，主要干部之间一个太强一个太弱也未必就妙。强者为表现自己就会"飞象过河"，弱者因怕惹麻烦就会逢迎附和，没有制衡就得不到和谐。和与制的矛盾处理是一个高难度技巧，出发点应当是"诚"和"正"，归宿应当是激励进取心，当然对领导者个人能力的要求比较高，应当谨慎用之。（二）、恩与威现代管理讲求人格平等，恩与威的运用仍是管理法则中维系人心的主要手段之一。关怀是恩，监督是威。恩是人情味，威是约束力。只施恩不发威，长其骄气，养其弊病；只发威不施恩，挫其锐气，降其热情。如何施恩，怎样发威，是个很难把握的矛盾。要当慈母，关怀爱护无微不至；还要当严父，不纵容不庇护。要充分信任──"用人不疑，疑人不用，且用且疑，心术不正"──敢于压担子交任务；要加强监督，防微杜渐，不高估能力，不低估错误。做了工作要充分肯定，给够面子；犯了错误要认真批评，点明不足。要大胆撑腰，让干部心中有主心骨；要见微知著，不轻易原谅他的错误。"当面教子，背后教妻"（俗语）。"扬善于公庭，规过于私室"（曾国藩语）。既要让学生觉得你可亲可信，还要让学生觉得你可敬可畏。恩威并施，有利于开展工作，有利于塑造人才，有利于培养感情，千万不能犯一种错误──"爱之欲其生，恶之欲其死". 三、善于选人用人，关键是要善于留人。 首先要讲感情，拉近距离。撼人心者，莫先乎情。人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，"召之即来，挥之即去"，长此以往，如何留人？要从感情上多沟通，多联络，多交心，视人才如已出如手足，满怀体贴，经常关心；要摒弃"门第出身"的观念，打破资历、学历、职称、身份的禁锢，经营管理者是人才，科研攻关者是人才，营销策划者是人才，熟练技术工也是人才，要"鼓励人人都做贡献，相信人人都能成才"；要用身边现有人才吸引外来人才，要有爱才之心、容才之量、护才之胆，善于从人格上尊重人才，从思想上包容人才，从感情上爱护人才，会用大才、全才，更要敢用奇才、怪才、偏才，充分信任人才，切实关心人才，真心服务人才，尽力解决各种人才的后顾之忧，把好事办实，把实事办好，让人才有归属感，做到感情留人。 其次，要讲诚信，情感不能代替理智，在财富成为衡量人才成功与否的主要标志之一的今天，不能要求人才只讲奉献，不求回报。要在坚持不懈地提倡敬业精神奉献精神的同时，顺应形势，量力而行，提供必要的物质生活条件和优良的工作环境，甚至对人才提供各种优厚条件，吸引人才，留住人才。坚决反对耍小聪明，制定优惠条件有多种理解，在执行时就低不就高，让人才有种被"耍"的感觉，更要坚决反对缺乏诚信、各项优惠政策不及时兑现或变通兑现、甚至打折扣兑现，让人才有被"骗"的感觉，要本着少说空话、多办实事的思想，尽力提高人才特别是优秀人才的待遇，让人才有利益感，做到待遇留人。 同时更要讲修养，营造环境。能否真正的留住人才，并不完全依赖感情的深浅和待遇的厚薄，人才的去留和人心向背、环境优劣有着直接的关系，在很大程度上取决于人际关系的融洽程度和干事创业环境的好坏。领导干部要加强自身的修养，构建和谐企业，形成工作上相互支持、人格上相互尊重、生活上相互照顾、情感上相互关心的人际环境，让人才对同事满怀依恋，对领导满怀依赖，对环境难以割舍，这是环境留人的第一步。

7. 如何科学合理使用人才

有言道：
世上本无垃圾，都是放错了地方的财富。
天下本无庸人，都是用错了地方的天才。
 
科学合理的使用人才要从两个方面着手。
1、了解本单位或公司的使命，所有的工作环节，需要如何工作，需要什么样的人。没有一项工作适合任何人做，要按工作需要选聘需要的人才。
2、了解员工的特质，尺有所短，寸有所长，没有没缺点的人，也没有没优点的人。把一个人的优势放在相应的岗位上才能最大限度的发挥他的特长。别人做某项工作是受折磨，他做那项工作却可能是享受，要尽最大努力让所有的员工都享受工作的乐趣。

8. 如何对待人才

这个问题问的比较宽啊，我不知道你问的是对人才的态度呢 还是如何用人才呢。。
还有，我追问一个问题，可能有点多余，不过我还是想问问，你是以什么角色来说的这句话，是作为上级对下级么吗？
如果是的话，回答如下：
⒈..态度上也分不同人，方式也有很多，个人认为 有一种方式比较通俗也较为实用：（1）.给他一个让他可以敬你（不同人用法不同，可能是敬，也可以是畏 或者敬畏）的理由。（2）.对他有亲和力。。。。。。。。这两点包括的东西其实有很多，尤其是第一点，不同的人 能给出不同的解释，只能靠你自己摸索 才会有适合你用的。。
⒉..如果你问的是如何用人才，这个问题其实更宽更难，这么说吧 高手都有一套自己的用人之道，古往今来 凡是开一番大业的都会有这项技能，很多人甚至用的是超凡入圣。最多的例子无非那些开国帝王，可以说这是一项政治手段、技能，在那些人中可以说是帝王权术的一部分。因此很难说有一套完整的用人之道可以供每个人适用，高手总是有出其不意的智慧来完成独属于他自己的手段。当然 也不能说完全不能从中提取共同点的，比如有一点也很通俗、很实用，概括六个字：用其锋，藏其拙。。。但这也不是万能的，可能因/用者/而异 或因/被用者/而异，甚至不排除可能在某些情况下，用其钝，藏其锋。也是可行的。