面对亏损我们应该如何操作？

1. 面对亏损我们应该如何操作？

第一种态度很常见，但鸵鸟政策往往等不到奇迹的发生，除非再等一轮，一场大牛市的到来才能拯救。第二种也是许多投资者热衷的做法。这样的操作方式的弊端也是很明显的，首先你无法确定你所摊低成本的价位有多低，尤其是熊市不言底，导致越买越套、越套越深。其次，不愿意换仓，选择继续追加套住的基金，尤其是深套的基金，放弃了更换成绩优基金的机会，这等同于劣币驱逐良币，结果就是你持有了一篮子的烂基金。

2. 面对亏损我们应该如何操作

第一种态度很常见，但鸵鸟政策往往等不到奇迹的发生，除非再等一轮，一场大牛市的到来才能拯救。
第二种也是许多投资者热衷的做法。这样的操作方式的弊端也是很明显的，首先你无法确定你所摊低成本的价位有多低，尤其是熊市不言底，导致越买越套、越套越深。其次，不愿意换仓，选择继续追加套住的基金，尤其是深套的基金，放弃了更换成绩优基金的机会，这等同于劣币驱逐良币，结果就是你持有了一篮子的烂基金。
第三种态度，承认错误、果断离场，往往被证明是正确的，可惜只有少部分人能克服人性中回避以及侥幸的心理。据说世界上最伟大的交易员有一个被称为“鳄鱼法则”的原则，成为一名成功的交易员，必须反复训练对这种原则的理解程度。为什么称之为鳄鱼法则？假如一只鳄鱼咬住了你的脚，而你试图挣扎，那么往往的结果是你越挣扎就越陷越深。在这种情况下，保住性命唯有牺牲一只脚。将这个法则用在市场中，就是如果犯错导致亏损，且亏损仍在扩大，不断超出你的预期
，那么也许你该尽快离场，更不要试图通过补仓、加仓来摊低成本。

3. 面对企业亏损,我该怎么办？

4. 如何解决盈亏问题

把若干物体平均分给一定数量的对象，并不是每次都能正好分完。如果物体还有剩余，就叫盈；如果物体不够分，少了，叫亏。凡是研究盈和亏这一类算法的应用题就叫盈亏问题。   一般解法：（盈数+亏数）除以两次分配只能够每份的差=所分对象数，物品数可由其中一种分法的份数和盈亏数求出。   其它(高级):盈亏临界点——交易所股票交易量的基数点，超过这一点就会实现盈利，反之则亏损。   盈亏临界点计算的基本模型   设以P代表利润，V代表销量，SP代表单价、VC代表单位变动成本，FC代表固定成本，BE代表盈亏临界点，根据利润计算公式可求得盈亏临界点的基本模型为：   盈亏临界点的计算，可以采用实物和金额两种计算形式：   1．按实物单位计算：   其中，单位产 设某产品单位售价为10元，单位变动成本为6元，相关固定成本为8 000元，则盈亏临界点的销售量(实物单位)＝8 000÷(10－6)＝2 000（件）。品贡献毛益＝单位产品销售收入－单位变动成本   2．按金额综合计算：盈亏临界点的销售量（用金额表现）＝固定成本÷贡献毛益率   其中，贡献毛益率＝贡献毛益/ 销售收入

5. 怎样正确面对投资亏损

三种方法止损
一是幅度止损
3% 5% 8% 10%你自己看自己的承受幅度定，亏损到了点就认错离场，最怕的就是知道自己错了不止损，亏10%是极限，下次12%就能赚回来，但是若是亏损50%你要翻倍才能赚回来
二是时间止损，买入八天还不能按你预期的涨出去，就代表你分析错误，需要止损离场
三是条件止损，你用什么条件买入，当条件不成立时，就止损离场，比如你回测某均线买，那么跌破收盘就得卖出，如果突破或者回测某形态颈线买，那么收盘跌破要卖

6. 面对“亏损”投资者应该怎么做

面对亏损，我们应该采取什么态度？一般来说有三种：一是做鸵鸟，视而不见，顺其自然；二是低位补仓、摊薄成本；三是承认错误，割肉离场。
　　第一种态度比较常见，但鸵鸟政策往往等不到奇迹的发生，除非再等一轮大牛市的到来才能获得拯救；
　　第二种是许多投资者热衷的做法。这样的操作方式的弊端也是很明显的，首先无法确定你所摊低成本的价位有多低，尤其是熊市不言底，导致越买越套、越套越深。其次，不愿意换股，选择继续追加码套住的股票，宁愿吊死在一棵树上。
　　第三种态度，往往被证明是正确的，可惜只有少部分人能克服侥幸的心理。据说世界上最伟大的交易员有一个“鳄鱼法则”：假如一只鳄鱼咬住了你的脚，而你试图挣扎，那么结果是你越挣扎就越陷越深。在这种情况下，保住性命唯有牺牲一只脚。www.lqz.cn

7. 公司如何扭亏为盈

企业是以盈利为目的的组织，企业的出发点和归宿是获利。一般说来，企业占有的市场空间越宽广，其交换成本肯定就越低，从而效益就会越高，获利能力就越强。所以企业一旦成立，就应该以生存、发展、获利作为管理的目标，想方设法提高企业经济效益，只有这样才会有竞争的优势，才能生存下去，才能获利，才有足够的资金去发展壮大。长期以来煤矿企业由于其主要工作场所在井下的特殊性，形成了管理体制与一般企业不同的粗放型管理模式。但煤炭产品在市场竞争中最直接的表现也是价格的竞争，没有比别人更低的价格就等于没有市场。对一个煤矿企业来说，只有成本才能制约价格，为了企业在竞争中取得一定的市场份额，就必须控制和降低成本，建立成本倒算机制，提高企业的市场竞争力，从而提高企业经济效益。全成本摸拟市场核算正是为了加强企业内部管理，提高企业经营管理水平，转换经营机制，增强全体职工成本意识、竞争意识、节约意识，从而促进企业取得经济效益的最大化。
　　一、提高企业经济效益的措施
　　1.全成本摸拟市场核算
　　2.全成本摸拟市场核算的运作
　　3.通过全成本摸拟市场核算提高企业经济效益
　　二、提高企业经济效益的途径
　　1.全成本摸拟市场核算
　　所谓全成本摸拟市场核算，就是将市场机制引入企业内部各单位，按照市场观念把原来由矿上直接管理的各项指标，通过实行全成本摸拟市场核算，实行成本倒算全部分解落实到各基层单位，使各基层单位成为产品成本控制的主体，从生产源头上控制生产成本。矿上和各基层单位之间实行有偿服务，以买卖关系进行生产经营，按期进行考核，奖罚兑现，使干部职工对低成本、高产出有切身体会，从而调动广大职工的劳动积极性和创造性。只有这样使职工的收入与成本控制有机结合起来，才能真正提高职工的市场意识和成本观念，使企业更具活力。
　　2.全成本摸拟市场核算的运作
　　一方面由矿会计服务中心采用复式记账法，按照经营目标，采取倒算法制定成本计划，与现核算体系和报表体系脱钩，代理记账进行会计核算，编制会计报表，使基层各单位之间、基层各单位与矿之间往来结算均实行有偿服务，以买卖关系进行生产经营。在确定各单位保本价的基础上核算各单位保本经营的资金、收入、成本和利润等各项指标。
　　另一方面反映各单位的成本支出情况。矿会计服务中心每月分别核算基层各单位的工资、材料、电费、租赁费和随工资计提的各项费用等成本费用的计划成本和实际成本，便于分析基层单位各项成本费用支出超降的具体情况，从而提高基层单位的成本意识和管理水平。
　　① 工资考核。即是根据产量、进尺完成量乘以单价，减去各项成本、费用和罚款，最后核算出工资。产量高、成本低，职工工资收入自然就高；反之工资收入就降低，如不注意控制成本，有时甚至于连工资也可能拿不到；使成本的高低与职工收入真正挂钩。
　　② 材料费考核。根据井下生产材料需要，考虑地质条件变化的浮动系数，月初在制定生产计划时对材料费实行切块承包。同时建立大型材料、支护材料的回收复用制度，对核定的指标承包基数，根据任务完成量多少的系数进行增加或减少，并且实行节奖超罚，同单位的绩效工资直接挂钩。
　　③ 电费考核。实行吨煤电费承包，对矿属各单位根据吨煤电费指标核算出用电计划，每月随生产计划下达各单位。
　　④ 租赁费由主管部门考核，核定指标，下达计划。
　　通过以上多项指标的考核，使每个单位的工资收入同成本和盈亏挂钩，从而调动职工的成本意识和劳动积极性。
　　3.全成本摸拟市场核算对提高企业经济效益的原因
　　全成本内部核算机制的出台，是矿上在对基层各单位深入调查研究，全矿进行充分讨论，组织专家论证后制定的；并经过对几个单位的试行才逐步在全矿各单位推广应用的。由于矿上各种配套措施的制定，使矿上对指标分解后有严格的措施保证这些指标的落实；因此，使全成本内部核算制度被全矿职工认可并且很快就发挥了重要的作用，充分调动了职工工作积极性，使四矿在新机制的运作下，每年总是提前超额完成集团公司下达的各项指标，并且人均收入名列集团公司第一。实际上，全成本内部核算机制的实行对企业经济效益带来的变化是多方面。
　　① 强化了职工的成本意识
　　在企业实行全成本摸拟市场核算前，由于是矿上直接管理各种成本指标，只是在月初下达生产计划时，对基层单位指令性地定一些材料费、电费等指标，基层管理人员对成本有一定的了解，而基层单位职工心中根本没有成本意识，关心的只有产量和进尺。而在实行全成本市场核算后，使基层单位的职工对成本和自己的收入有了一个新的认识。每天自己干多少活，出了多少煤，进了多少尺，成本是多少，当班创造的经济效益是多少，当班的工资大约是多少，心中有了一个粗略的估算，使他们都能切身体会到成本高低直接影响工资收入。这样在职工中就形成了人人关心成本，处处算计降低成本的局面。实行全成本拟市场核算，企业的基层单位工资直接与盈亏挂钩，彻底体现多劳多得，不劳不得，亏损额由工资抵补，使职工更充分认识到成本下不来等于没有工资，促进他们努力降低成本，从而增加工资收入，过去在井下一线职工形成的只要产量和进尺上去了，工资收入肯定低不了的观点现在有了变化，职工在井下议论产量高低的同时，一定也在说成本的多少，并且深深体会到节约一分钱，就增一分利的成本管理理念。
　　② 管理机制上的创新
　　实行全成本市场核算后，企业根据倒算法在每月给基层各单位下达成本指标后，基层单位内部在月初组织生产时，就能有计划地把成本指标分解到生产班组中去。从月初生产就开始控制成本，在生产的同时算经济账，计算本单位的投入产出比是多少。这样一个基层区队就形成了一个小的以经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制住了，矿上自然就控制住了成本，吨煤成本也肯定不会超。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的单位在月初根据生产任务计算本单位投入产出比时，一旦发现可能亏损，就想方设法找活干，以多余的工作量来弥补亏损额，从而提高本单位职工工资。一定程度上使矿上逼着干活的局面变为我找矿上要活干的局面，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。
　　③ 调动了职工工作积极性
　　全成本摸拟市场核算的推广应用，矿上对基层单位的工资也实行了绩效考核，按考核结果结算工资，彻底体现出多劳多得。多干的工作量由企管科和会计服务中心计算出来后，当月即可兑现，使职工从多劳中能迅速受益，一定程度上调动其工作积极性。在井下一线遇采面搬家，通常情况下，参加搬家单位和职工由矿搬家指挥部协调布置工作任务，职工按计时工资支付，需要一个月的时间完成。可由于全成本摸拟市场核算的执行，搬家单位和职工不满足于计时工资，结果以前需要一星期的任务三天硬是干好了，搬家进度迅速加快，最后采面搬家提前三分之一甚至更多时间完成了任务，在本矿创造了采面搬家的最快速度，为采面接替和矿井产量稳定赢得了时间。在井上，为生产服务的工厂在矿上实行全成本摸拟市场核算后，本单位算细账，找活干，平时在任务量少的情况下，他们主动组织职工到井下边远死角回收闲置的设备；对一些过去不能用的小机器、小配件重新找出来维修改造，修旧利废，由矿有关部门对其进行工作量认定，既为矿上节约了材料投入，延长材料使用周期，又减少了大量的资金投入；同时也使职工工资收入有一定的提高，这都极大地调动了职工工作积极性。
　　三、结束语
　　当前，国有煤炭企业出现了一些可喜的变化，随着关闭布局不合理，安全生产条件差的小煤矿工作进一步深入和国家宏观经济的持续向好，煤炭产品出现了多年来难得的产销两旺局面。煤炭价格也出现了恢复性增长，煤矿企业经济效益明显提高。但作为煤炭企业我们要牢记过去几年煤炭市场疲软情况下所面临的种种困难，抓住当前这个有利时机，加大企业的改革力度，积极探索能够适应于本企业的经营管理机制，以满足企业发展和经济效益提高的需要。四矿推行的全成本摸拟市场核算管理机制，虽然在实践中取得了不小的成绩，但还有待于在实践中进一步的补充完善，从而更好地为煤矿企业的发展服务。
　　(提纲)
　　题目  提高企业经济效益的措施和途径
　　一、提高企业经济效益的措施
　　1.全成本摸拟市场核算
　　2.全成本摸拟市场核算的运作
　　3.通过全成本摸拟市场核算提高企业经济效益
　　二、提高企业经济效益的途径
　　1.全成本摸拟市场核算
　　2.全成本摸拟市场核算的运作
　　①工资考核。
　　②材料费考核。
　　③电费考核。
　　④租赁费由主管部门考核，核定指标，下达计划。
　　3. 全成本摸拟市场核算对提高企业经济效益的原因
　　①强化了职工的成本意识
　　②管理机制上的创新

8. 企业如何扭亏为盈？

企业亏损时，应该如何来面对和做出解决的方案？我发现，大部分亏损企业不是没有销售额，而是销售额出现了较大幅度的下滑，当销售额小于保本点时，企业就进入了亏损的状态。
一家企业要扭亏为盈，要么做大销售，要么降低成本、费用，下移保本点。面对亏损时，你会发现，很多亏损企业的销售额跟很多创业企业的销售额还是要高很多的，
例如：
有一家企业的销售额一年只有3000万，而很多创业公司一年却只有2000万，但是人家创业公司2000万同样可以盈利，我的建议是：
确认共同目标
2017年，公司从上到下都要有一个共同的目标——盈利，告诉员工公司目前的经营状况，告诉员工公司今年的目标战略、政策规划，告诉员工我们的共同目标。一家企业要敢于向员工透露企业的经营状况，取得员工的认同和支持，达成一致的目标，大家一起为了目标去奋斗和努力。
及时奖励激励
（1）奖励员工：
越是经营低谷越要奖励员工，我们要根据我们的目标来设置我们的奖励规则，只要有员工达到了目标，企业就进行及时奖励，通过奖励来刺激员工的行动力；

（2）激励员工：
我们要对员工进行薪酬变革，降低固定工资部分，加大弹性工资部分，让员工主动去做大业绩、降低成本、降低费用、提提升人效，根据结果导向、效果付费的思维来设计我们的薪酬绩效模式。
实行精兵简政
企业要根据当前的销售额来重新核算保本点，要通过减人增效加薪来实现精兵简政，在面对企业亏损时，很多企业不敢调整机制，怕员工不稳定。
其实，亏损时就是要提升人效、绩效，就是要从稳定中走到不稳定，就要是通过薪酬绩效机制来刺激员工的行动力，不要怕员工要离职，我们的设置的机制就是要让留下来的人干更多的活，但会拿到更高的工资，真正实现：3个人干5个人的活拿4个人的工资。
亏损并不可怕，可怕的是你不敢面对或不去改变，你以为你的销售是处于低点，其实跟很多企业比，你的销售额还是处于高点（如图示），只是你的负担比别人重。

低点还是高点
企业持续亏损时，你需要在减负中增长业绩，通过建立机制来激励员工主动降低成本和费用来提升绩效。