成本精细化管理的内容简介

1. 成本精细化管理的内容简介

本书从谈判、采购、培养节约习惯和成本意识、产品结构设计、人力资源管理、流程再造、提高员工工作效率、突破生产瓶颈、提升产品合格率、减少库存十个方面入手，精选了上百个成本管理的案例和故事，通过对案例和管理问题的准确分析，总结并提出了可供操作的成本管理原则、流程改进的建议和步骤。本书语言简练，内容翔实，包含丰富的企业案例和管理故事，给管理者提供了一种全新的思维方式。本书的最大特点和卖点就是可操作性很强，书中介绍的所有成本管理原则和方法都可以让管理者在企业实践中马上运用，效果立竿见影，帮助管理者削减掉不必要的成本和各种浪费。

2. 成本精细化管理的介绍

《成本精细化管理》，本书从谈判、采购、节约习惯和意识的培养、产品结构设计、人力资源、流程再造、员工效率、生产瓶颈、提升合格率、减少库存等十个方面入手，准确、精准的分析，再加上详细的解决方案和对策，绝对超越同类题材，本书语言简练，丰富多彩的实用案例和故事，给管理爱好者们一种全新的思维方式和解决问题之道。

3. 精益成本管理的精益成本管理方法

精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

4. 国内是怎么样看待精细化成本管理的

　这个问题确实有些大，精细化管理，要求不只是一个或几个部门，也不只是一个或几个品种的产品的管理，而是全面的系统的工程。为了抛砖引玉，做一下尝试，以供参考：
　　质检部工作规范

　　一、根据确认施行的工艺规程、技术规范以及检验标准，按照生产运作程序，从原料等生产物资采购进厂入手，对各种产品从第一道工序开始，直至成品组装、装箱打包，进行工序跟踪检验，以及出厂前的最终检验。
　　二、对在质检过程中发现的问题，要及时与相关人员进行沟通，查明原因，分析处理，将问题解决在工序当中。杜绝有质量问题的半成品转入下道工序。如果出现工序产品质量争议，应与技术部一同对该工序产品进行评审和处置。
　　三、对外协单位加工的产品，委托外协单位完成的工序，如电镀、喷涂、印刷、冲压件、包装物、零配件等，进厂时必须按本厂外协检验标准进行检查验收。
　　四、质检人员对购进的原材料及辅料，以及外协加工件，经过检验确认为不符合材质要求或不合格的，有权决定拒收；对已经入库的，有权责令停止使用。对各工序产品的加工，通过检验认为不合格的，有权责令返工重修。对各产品工序中出现的违反工艺规程、技术规范等违章作业，有权责令停止加工。
　　五、对质检抽查检验情况，要按每一产品，包括检验产品的名称、工序、抽查数量，是否存在质量问题，以及造成不合格品的事实、原因，采取的相关措施，返修后的结果等，进行详细记录，并形成书面材料（必要时要有相关人员签字）上报办公室。
　　六、在对产品最终检验后，监督产品合格证的领用、发放，坚决做到合格多少、发放多少，不合格产品不给合格证。严禁不合格产品入库、出厂。
　　七、质检人员要熟悉掌握各种机器设备的主要功能及生产加工能力，各种原材料及辅助材料、包装物品的使用方法和注意事项；熟悉掌握相关的专业知识，以便在质检中迅速查出出现质量问题或造成质量隐患的原因。
　　八、对外贸产品的质检，一定要按客户的要求进行，并在产品加工完成装箱发运后，为客户出具或传送相应的质检报告和质检记录。
　　九、负责质量管理体系中规定的质检方面的工作。
　　十、按时完成领导交办的其它临时性工作任务。
　　十一、要求部门需要上报的相关表格必须在次日早10点前上报办公室，如不报每项罚款10元/次。

　　质检人员岗位职责

　　一、认真学习和掌握本职业务知识和相关技能，特别是每种产品的工艺规程和技术规范，以及检验标准，做到检查范围清楚，重点明确，目标清晰，为完成本职工作扎实基础。
　　二、爱岗敬业、忠于职守，对工作认真细致，一丝不苟，坚持原则，敢于负责。坚决根除人云亦云、得过且过，没有主见等不负责的工作态度和作风。杜绝一切徇私（情）舞弊、欺上瞒下行为。如出现以上情况，每次罚款30元。
　　三、坚持日常巡回检查和不定期抽查，不等不靠。深入生产加工的每个环节和工序，进行跟踪检验。对违反工艺规程和技术规范等违章作业行为，一经发现，必须予以制止和纠正。并处相应的处罚，对不合格的工序产品必须责令返修或再加工。对不合格的产品不得发放合格证。有权决定和制止不合格产品入库出厂。
　　四、对购进的生产设备、工具用具，以及原辅材料、外协加工件等生产物资，经过检验确认不符合使用要求或不合格的，有权决定而且必须制止接收，对已经接收的，有权责令停止使用并通知其他部门进行处理。
　　五、对委托加工单位加工的产品，委托 外协单位完成的工序，如电镀、喷涂、印刷、冲压、包装物、零部件等，进厂时必须按本厂外协检验标准进行检查。对不合格的，必须通知外协人员返修或再加工。要求必须做好相应的检验记录并上报办公室，由办公室统一上报总经理办公室。
　　六、认真填写“质检工作中的所有相关报表与记录”，做到记录内容清楚、完整、明确、真实，必要时要有相关人员签字。并且在次日10点前上报办公室，由办公室统一上报总经理办公室。如不报谎报，漏报每次罚款20元，作为评比和考核的依据。
　　七、根据日常检查情况，定期组织召开质量管理会议，对各车间、班组质量管理情况进行分析、总结，找差错、定措施，并对落实情况进行跟踪检查，确保实际效果。
　　八、按时完成领导交办的其他临时工作。
　　九、要求部门需要上报相关的表格必须在次日10点之前上报办公室，如不报每项罚款10元/次。以上采纳控全局

5. 如何实施企业集团的成本精细化管理

一、统一成本费用核算、管理及开支标准
由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算方法、费用开支标准、工资福利水平、财务审批程序等财务政策差别很大，使成本费用分析、预算、绩效、对标等财务管理工作不能施展。
因此组建时应统一各单位的科目、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础工作；制定成本费用核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统一各项标准；建立内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费用汇总表，统一格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。
二、建立成本费用管理框架。
根据公司总分架构和集权管控模式，建立责权利均衡、多级分层分口成本费用管控系统，公司第一层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费用管理，包括确定目标成本、费用指标、成本费用分析、调整及督促审核等，第二层级为分、子公司，其中分公司为成本中心，负责本单位的成本费用，子公司为利润中心，自行负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。
这样的成本费用管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提高了总部的管理效率，调动了总分两个层面的积极性，改善了集权财务管理方式下过长延伸管理触角，浪费资源、分散精力，降低管理效率的缺点。
三、细化费用管理
成本和费用都是企业经济资源的耗费，不同的是成本是对象化的费用，其所针对的是一定的成本计算对象，而费用则是针对一定的期间而言的，因此目标管理也同样适用费用管理，并且因其与成本的不同而使目标管理呈现了显著的差异。
1.目标费用的确定。
费用的目标值应按费用性质区别对待，按与产品产量关联性费用可区分为不可控、可控固定、可控变动三大部分，如折旧费属不可控费用，劳动保护费属可控固定费用，而修理费、水电费均属可控变动费用。不可控及可控固定费用可以结合历史并剔除偶发因素后确定目标值。这里深入探讨一下可控变动费用如何科学合理确定目标值。
2.个性费用的目标管理。
以上是根据费用属性确定目标值的一般性原则，但制造企业还有许多费用不全与产量关联性大，还与产品结构相关性强。

6. 精益化成本管理的误区是什么？

精益化成本管理的误区有:1.精益就是做几个项目，这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，或是有按灯系统，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具、系统、文化。企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业长青的基础。2.精益只是管理层的事情，很多企业实施精益往往是从培训开始，但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，这类企业认为，改善只是经理们的事情或者项目小组的事情。其实，精益管理若要持久地成功进行，需要上至董事长，下至扫地阿姨的全体人员参与。3.没有授权，营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属，同时给他们以鼓励。因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败，如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。【摘要】
精益化成本管理的误区是什么？【提问】
精益化成本管理的误区有:1.精益就是做几个项目，这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，或是有按灯系统，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具、系统、文化。企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业长青的基础。2.精益只是管理层的事情，很多企业实施精益往往是从培训开始，但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，这类企业认为，改善只是经理们的事情或者项目小组的事情。其实，精益管理若要持久地成功进行，需要上至董事长，下至扫地阿姨的全体人员参与。3.没有授权，营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属，同时给他们以鼓励。因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败，如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。【回答】
4.精益就是在生产线实施改善，曾有一位老总邀请精益专家到公司参观，看看能否帮他装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度提升了人工效率，参观完后，专家的建议是：需要同时改善仓库管理、来料质量、生产计划等才能成功运转U型生产线，因为精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块相互配合，同时改善。5.精益是一次性成功的事情，很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现，当通过努力实现目标后，大家都会舒一口气，认为可以歇歇了，可是几个月过后，之前取得的成果在慢慢消失，原因很简单，精益不是一次性就能取得成功的，精益是没有最终目的的长征，没有最好，只有更好。6.精益就是若干工具的应用，工具和表单的应用是精益实施的必要方面，但是如果只是醉心于这些，虽然能取得一定的成果，但是若要企业更上一层楼，那就需要建立符合企业特点的生产系统。【回答】
管理学大师德鲁克说：管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。【回答】

7. 精益化成本管理的误区是什么？

企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。
 
不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。
 
在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。【摘要】
精益化成本管理的误区是什么？【提问】
企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。
 
不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。
 
在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。【回答】

8. 成本精细化管理的目录

第一章 注重细节，谈赢天下：在谈判中创造利润  10一、   谈赢天下：报价有理有据，让自己有利润，让对方有面子  12二、让步有节：让出海阔天空。  16三、 五种实用的谈判战术和策略 21四、 打破谈判僵局的10大技巧  25第二章 向采购要效益：强化制度，拧干采购的水分   35一、建立管理制度完善、流程合理高效的采购部  36二、对采购品进行价值分析，寻找廉价替代品。  42三、对采购人员设定权责范围  43四、实行阳光采购，增强采购的公开性和透明度  45五、购使采购规模优势更大化，成本最小化  47六、降低采购成本的小窍门   49第三章 浪费的都是利润：培养节约习惯与成本意识  50一、居安思危，思则有备，有备则无患。   51二、节约从小处开始  54三、公司废旧品也是宝   61四、考虑做事投入和产出比最大化  64五、领导要做节约的典范  66第四章 合理设计产品结构，从源头堵塞成本的漏洞  69一、改变尺寸形状   71二、寻找替代材料   73三、统一标准   76四、减少产品功能或服务  79五、降低外包装成本  85六、成品要方便搬运、运输和储存  89第五章 建立精干高效团队，砍掉人力资源浪费   91一、建立合理的考核与激励机制   92二、善于利用员工的智慧  102三、减少过剩人员   106四、打造高效的一流企业团队  116第六章 流程再造，减少无用功，让利润倍增  122一、   制定流程的三个作用  123二、中国的企业流程存在的六个主要问题   124三、   流程再造设计中的四个原则   130四、两个成功的流程再造的典型案例  150第七章  持续改进企业工作效率   154一、提高员工工作效率的六项要求 154二、提高会议效率，减少时间浪费  169三、提高生产现场效率   178四、提高工作现场换模效率   188第八章 克服生产瓶颈，减少生产浪费 196一、什么是生产瓶颈  198二、改善生产瓶颈的意义  198三、生产瓶颈的表现形式。   199四、生产瓶颈的特点  201五、如何发现生产瓶颈   202六、提高瓶颈产能的九个有效方法：   202七、三种生产线工艺平衡的改善方法   210第九章 提升合格率，减少不良品浪费   220一、导致不良品产生的原因   221二、减少不良品的方法   222第十章 零库存：削减库存造成的浪费   254一、库存形成的主要原因  256二、库存造成的7种浪费  260三、降低库存的十二种技巧   263四、实现零库存的七种方式   272参考文献   288