新任财务总监如何开展工作？

1. 新任财务总监如何开展工作？

2、和直接领导进行沟通，取得支持，明确上级期望能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。任何人新入企业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是明确上级领导（老板）的期望。
所以我计划首先和直接领导进行沟通，了解本部门的工作职能以及本人职位的具体工作职责；从另一角度了解公司的财务运作情况及了解企业的文化，以便尽快融入该团队中；再次就是要尽快熟悉业务。
在沟通后应该马上列出为期三个月的工作计划或思路。在试用期内，每周写一个总结邮件给直接领导，汇报一周的工作、学习进展。关于公司重要财务决策及时向领导请示。
3、了解本部门员工情况，熟悉本部门工作流程、工作内容。除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。计划从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。
对下属了解计划先从每个员工的简历开始，这样对每个人有一个初步的了解；然后计划开一个内部会议，了解一下自己部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度，理一理工作思路，听一听他们的意见。在接下来的时间内，对照领导下达的财务目标，将目标做个细分，落实下去，同时在合理的周期里做跟进，并要求他们对自己的工作做出描述及汇报，及时协调并解决工作当中出现的问题。
4、接触一下其他部门意见和建议
5、熟悉账务状况
了解财务核算状况（如了解财务末级科目余额）、税收政策、资金状况等相关信息，从而从宏观上了解公司的财务状况，然后，结合与各层级人员沟通的信息，进一步了解是否账实相符，是否存在的税务风险，目前公司财务最大的困难是什么，是否存在的税务风险等等，根据重要、紧急原则，列出相关改善与提高的计划与公司高层领导探讨。
很难找到一个标准来衡量是否可以正式上岗！熟悉公司及财务运作情况；了解并尊重企业的文化，努力融入企业团队；在工作上形成自己的思路，而且也是受到上级认可；另外本人的为人处事方法、职业道德也得到认可的情况下就能正式上岗。
我认为，这个时间三个月。一般企业行规也是如此。
1、健立健全财务管理制度，规范财务基础管理。
首先，要建立管理型财务的思想和体制；思考什么样的管理型财务符合企业业务管理和经营者风格；经过上下级沟通后健立健全财务标准化工作手册，内部控制制度。进入培训宣贯体系。特别注意财务制度和财务流程的建立，要经过反复沟通，取得最大化的一致，不是一定要和别的部门斗争，和谐社会具体化到企业里面就是和谐团队，大家拧成一股绳，力量才最大！而斗争的结果只能是两败俱伤！
建立健全财务标准化工作手册，手册包括：涉及财务核算与监控的制度与操作流程，使得任何一个财务问题都有障可依。
2、实行全面预算管理制度！加强资金管理。
以预算为先导；以资金为中心；以核算为基础；以内控为保障。
以目标利润为依据规划公司总预算成本，再分解到公司的各个部门，建立约束各预算单位行为的分预算成本。通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节，有效推动了“大财务”战略的实施，增强了企业的竞争能力。
3、过程控制
通过审核凭证，可能的话通过审核费用发票、付款单据来规范流程。
4、事后的经营分析，财务分析
建立适合企业自己的财务分析体系和模型。通过提供分析以支持各种决策，进而参与到事前规划和控制中。财务分析本身并不能直接带来公司绩效的改善，能够直接带来成果的唯有“行动”。财务分析只能透过其他人才能发挥作用。因此，发挥财务分析的作用，唯一的途径是促成行动。
对公司运营的深入研究和真切关心，不断提高沟通和推动能力，始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献。
5、内部审计
内审是为了协助管理层解决问题，而不是仅仅为了汇报。通过内审认识到事物的本质，进而提出合理及有创意的建议和方案。积极帮助被审计部门。积极去体谅被审计部门的处境，统一我们的利益，才能更容易了解实际情况，从而规范流程。
降本增效应是财务人的天职，企业价值或者股东权益最大化是财务管理终极目标。人在职场，在职一天就应该全心全力为企业着想，为财务管理终极目标的实现为鞠躬尽卒。
就算上述都不是问题，多少时间才能达到理想状况也要看公司的现在情况。外来的职业经理人也只能在现在的管理水平上进行调整、规范。虽说外来和尚好念经，但期希望外来的和尚一下子就扭转局面、大幅度提高管理水平是一个过于理想化的想法。
所以我还是推崇中医的理念，不是头痛医头，脚痛医脚，企业要有一个系统的思维、战略。财务在这系统内发挥自己最大的作用。
总的来说，我认为一个财务经理人要从熟悉情况开始，到实施自己的想法，到初步见效，没有1-2年的时间很难！

2. 新任财务总监如何开展工作？

2、和直接领导进行沟通，取得支持，明确上级期望能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。任何人新入企业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是明确上级领导（老板）的期望。
所以我计划首先和直接领导进行沟通，了解本部门的工作职能以及本人职位的具体工作职责；从另一角度了解公司的财务运作情况及了解企业的文化，以便尽快融入该团队中；再次就是要尽快熟悉业务。
在沟通后应该马上列出为期三个月的工作计划或思路。在试用期内，每周写一个总结邮件给直接领导，汇报一周的工作、学习进展。关于公司重要财务决策及时向领导请示。
3、了解本部门员工情况，熟悉本部门工作流程、工作内容。除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。计划从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。
对下属了解计划先从每个员工的简历开始，这样对每个人有一个初步的了解；然后计划开一个内部会议，了解一下自己部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度，理一理工作思路，听一听他们的意见。在接下来的时间内，对照领导下达的财务目标，将目标做个细分，落实下去，同时在合理的周期里做跟进，并要求他们对自己的工作做出描述及汇报，及时协调并解决工作当中出现的问题。
4、接触一下其他部门意见和建议
5、熟悉账务状况
了解财务核算状况（如了解财务末级科目余额）、税收政策、资金状况等相关信息，从而从宏观上了解公司的财务状况，然后，结合与各层级人员沟通的信息，进一步了解是否账实相符，是否存在的税务风险，目前公司财务最大的困难是什么，是否存在的税务风险等等，根据重要、紧急原则，列出相关改善与提高的计划与公司高层领导探讨。
很难找到一个标准来衡量是否可以正式上岗！熟悉公司及财务运作情况；了解并尊重企业的文化，努力融入企业团队；在工作上形成自己的思路，而且也是受到上级认可；另外本人的为人处事方法、职业道德也得到认可的情况下就能正式上岗。
我认为，这个时间三个月。一般企业行规也是如此。
1、健立健全财务管理制度，规范财务基础管理。
首先，要建立管理型财务的思想和体制；思考什么样的管理型财务符合企业业务管理和经营者风格；经过上下级沟通后健立健全财务标准化工作手册，内部控制制度。进入培训宣贯体系。特别注意财务制度和财务流程的建立，要经过反复沟通，取得最大化的一致，不是一定要和别的部门斗争，和谐社会具体化到企业里面就是和谐团队，大家拧成一股绳，力量才最大！而斗争的结果只能是两败俱伤！
建立健全财务标准化工作手册，手册包括：涉及财务核算与监控的制度与操作流程，使得任何一个财务问题都有障可依。
2、实行全面预算管理制度！加强资金管理。
以预算为先导；以资金为中心；以核算为基础；以内控为保障。
以目标利润为依据规划公司总预算成本，再分解到公司的各个部门，建立约束各预算单位行为的分预算成本。通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节，有效推动了“大财务”战略的实施，增强了企业的竞争能力。
3、过程控制
通过审核凭证，可能的话通过审核费用发票、付款单据来规范流程。
4、事后的经营分析，财务分析
建立适合企业自己的财务分析体系和模型。通过提供分析以支持各种决策，进而参与到事前规划和控制中。财务分析本身并不能直接带来公司绩效的改善，能够直接带来成果的唯有“行动”。财务分析只能透过其他人才能发挥作用。因此，发挥财务分析的作用，唯一的途径是促成行动。
对公司运营的深入研究和真切关心，不断提高沟通和推动能力，始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献。
5、内部审计
内审是为了协助管理层解决问题，而不是仅仅为了汇报。通过内审认识到事物的本质，进而提出合理及有创意的建议和方案。积极帮助被审计部门。积极去体谅被审计部门的处境，统一我们的利益，才能更容易了解实际情况，从而规范流程。
降本增效应是财务人的天职，企业价值或者股东权益最大化是财务管理终极目标。人在职场，在职一天就应该全心全力为企业着想，为财务管理终极目标的实现为鞠躬尽卒。
就算上述都不是问题，多少时间才能达到理想状况也要看公司的现在情况。外来的职业经理人也只能在现在的管理水平上进行调整、规范。虽说外来和尚好念经，但期希望外来的和尚一下子就扭转局面、大幅度提高管理水平是一个过于理想化的想法。
所以我还是推崇中医的理念，不是头痛医头，脚痛医脚，企业要有一个系统的思维、战略。财务在这系统内发挥自己最大的作用。
总的来说，我认为一个财务经理人要从熟悉情况开始，到实施自己的想法，到初步见效，没有1-2年的时间很难！

3. 新上任的财务总监如何做好工作

    　　新上任的财务总监如何做好工作        　　(1)平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作? 
       　　个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。
        　　(2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作? 
       　　交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
       　　如果我来做这个财务总监，可能会这样做：
       　　首先搞清楚：这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
       　　如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。
        　　如何做好财务总监的工作 
        　　1.先摸底。 
       　　老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
       　　作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
       　　(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
       　　(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
       　　(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
       　　有过审计工作经验的`人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路!
       　　同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
        　　2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了： 
       　　(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
       　　(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
       　　(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
       　　(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
        　　3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。 
       　　所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除!
       　　至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?
       　　第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责
       　　1)正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题;
       　　2)勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法;
       　　3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;
       　　4)要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。
       　　5)要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。
       　　第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色
       　　1)要有明确的工作目标和坚定的意志;
       　　2)对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见;
       　　3)了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。
       　　第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户
       　　努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。
        　　一，业务方面 
       　　1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料;
       　　2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进……千万不能意气用事……
       　　3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;
       　　4，制定各种财务管理规定和工作流程;
       　　5，制定考核和激励标准;
       　　6，把你的团队打造成一个真正的团队;
       　　7，尽量多的与其他部门沟通;
        　　二，办公室政治方面 
       　　1，保护自己和保护自己的团队;
       　　2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益;
       　　3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金);
       　　4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人;
       　　5，维护自己独立和尊严;
        　　三，工作技巧方面 
       　　1，永远关心你的团队建设，永远以人为本;
       　　2，时刻关注现金流
       　　3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解
       　　4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……
        　　四、稳定压倒一切 
       　　1，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……
       　　2，与供应商对帐
       　　3，彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)
       　　4，团结财务部的同事
       　　5，与其他部门经理做充分的沟通
       　　6，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱
       　　7，分析费用结构
       　　8，采购战略和成本战略安排
       　　9，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急
       　　10，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。

4. 新上任财务总监怎样做好工作

 新上任财务总监怎样做好工作
                    　　作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。下面由我为大家整合的新上任财务总监怎样做好工作，欢迎大家阅读浏览。
    
   　　(1)平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作? 
  　　个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。
   　　(2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作? 
  　　交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
   　　如果我来做这个财务总监，可能会这样做： 
  　　首先搞清楚：这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
  　　如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。
   　　如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做： 
  　　1. 先摸底。
  　　老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
  　　作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
  　　(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
  　　(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
  　　(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
  　　有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路!
  　　同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
  　　2. 通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：
  　　(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
  　　(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
  　　(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
  　　(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
  　　3. 一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
  　　所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪腐和泄露财务机密这个底线，就必须开除!
  　　至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?
  　　第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责
  　　1)正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题;
  　　2)勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法;
  　　3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;
  　　4)要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。
  　　5)要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。
  　　第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色
  　　1)要有明确的工作目标和坚定的意志;
  　　2)对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见;
  　　3)了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。
  　　第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户
  　　努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。
   　　一，业务方面 
  　　1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料;
  　　2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进……千万不能意气用事……
  　　3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;
  　　4，制定各种财务管理规定和工作流程;
  　　5，制定考核和激励标准;
  　　6，把你的团队打造成一个真正的团队;
  　　7，尽量多的与其他部门沟通;
   　　二，办公室政治方面 
  　　1，保护自己和保护自己的团队;
  　　2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益;
  　　3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金);
  　　4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人;
  　　5，维护自己独立和尊严;
   　　三，工作技巧方面 
  　　1，永远关心你的团队建设，永远以人为本;
  　　2，时刻关注现金流
  　　3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解
  　　4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……
   　　四、稳定压倒一切 
  　　1，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……
  　　2，与供应商对帐
  　　3，彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)
  　　4，团结财务部的同事
  　　5，与其他部门经理做充分的沟通
  　　6，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱
  　　7，分析费用结构
  　　8，采购战略和成本战略安排
  　　9，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急
  　　10，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。
  　　我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。
  　　当时的情况是这样：我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。
  　　财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94年入司;三位主管，最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。
  　　公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02年初从副总升任一把，决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。
  　　我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。
  　　以上是我刚入司时的背景。
  　　我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。其三，上级升值，却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。
  　　当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。
   　　在分析了形势以后，我做了三个方面的事情： 
  　　第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的.。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
  　　第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。通过培训，我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候，大家都感到一种创作的成就感。
  　　第三，其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题，关键是老经理们。这无非是社交问题，就不细说了。
  　　2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整，02年入司的一批新经理们，只有我和培训部经理没有动，其他的都在这次调整中走人。
  　　大凡新上任的财务经理人，都有这个感觉不知道工作从何做起，有老虎吃天无处下嘴的感觉，工作上更是感觉顾此失彼，甚至因此出现管理上的风险和漏洞。
  　　我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理，我的经验是根据目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作，保证工作的系统性，全面性。
  　　新上任的财务经理人，人事生疏，工作一下子了无头绪，我的经验是从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。
  　　近期集团(民营企业)子公司一财务经理处理事务后，使得大股东感到其有些不忠诚，有意更换。而我是集团总公司的一名总帐会计，财务总监提名我去接手。
   　　对于这种情况，我感到有些彷徨，主要有以下几点： 
  　　1.我以前没有此类经理;
  　　2.这种情况引起的换人，子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。我应该怎么去与他们沟通。
  　　对此情况，请各位给予指点，在此谢啦。
  　　目前你在面临最主要问题是角色转换问题，即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么，股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理，来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作，必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩，而不是一味说不的财务经理。
  　　在这种情况下，可以做的就是向这三方表明你的态度，即尽全力满足他们对你的期望，同时提出你的工作计划或思路，比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况，关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理，需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意，达成一致意见后再上报，同时向总经理强调，你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理，要向他们宣传公司的财务政策和原则，强调你来是为了帮助他们完成业绩的，尽量给他们多提供各种监控报告，比如销售业绩报告，费用支出报告，应收帐款报告等。
   　　需要特别注意的是有几个新上任的原则： 
  　　1.少说多听、多做，切忌放三把火。
  　　2.尊重所有人，包括你的前任。
  　　3.初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。
  　　1.先看部门流程，一则看看有没有漏洞，二则，熟悉业务
  　　2.看公司业务流程，熟悉公司业务部门流程及人事
  　　3.确定好自己应该亲自干的，让下面弟兄们干的。并且，定好完成的标准
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5. 财务总监如何开展工作

 财务总监如何开展工作
                    　　一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，那么作为财务总监应该如何开展工作呢?
    
   　　一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。 
  　　了解企业基本情况及其制度和运行情况
  　　了解企业财务和业务流程，具体包括：财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质;财务基本审批程序和流程;成本计算控制流程，生产货物流转与仓储物资管理，工资管理等等。
   　　二 协助建立公司集团层面整体管理架构 
  　　基于以上分析，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构：
   　　1完善管理层的构成与职能的行使： 
  　　协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制;
  　　根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。
  　　同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。
  　　如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。
   　　2 根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。 
  　　结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部
  　　会计核算部负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划8-12人
  　　财务成本部负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计、车间核算，，分厂核算和车间统计以及仓库保管员，初步规划20-25人
  　　资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备
  　　基本上 初步规划4-6人。
  　　同时工作组织体系建设要做到如下几点：
  　　1、树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。
  　　2、强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。
  　　3、通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。
  　　4、不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。
  　　5、要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源
  　　6、调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。
  　　7、突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。
   　　3健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主 
  　　制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。
  　　会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。
  　　会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。
  　　会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。
  　　其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。
  　　其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。
  　　具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。
  　　这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。
  　　随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。
   　　4加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP平台使管理得到提升。 
  　　首先必须提醒，ERP是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。
  　　其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。
  　　企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。
  　　所以实施ERP是相当长时期任务(半年-1年)，必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.
  　　根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。
   　　5建立物资编码系统 
  　　系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.
  　　同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.
  　　如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用.
   　　6组织实施全面预算、完善监督考核等工作 
  　　随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。
  　　销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策);
  　　生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。
  　　采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策;
  　　费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算;管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算;财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。
  　　融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
  　　现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。
  　　企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.
  　　目前预算存在的问题集中表现在以下几个方面：
  　　公司上下没有真正重视：目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。
  　　没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施，缺乏组织保障。
  　　部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。
  　　没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。
  　　人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。
  　　全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能基本成型。
   　　7组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施 
  　　针对机械行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的`观念和信心;建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性;加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能;重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与;不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。
  　　具体来讲，首先(1)改善基础管理工作。对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。(2)完善成本控制体系。按照"成本费用关键环节设立控制点"的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。
  　　成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。
   　　8协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。 
  　　财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。
  　　在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
  　　完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。假如采购部门业务流程紊乱，购买的主材质量不稳定，导致车间报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。造成产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
  　　谈到流程，必须涉及到作业标准问题。
  　　在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
  　　如果生产出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费，那就该反思企业流程是否存在诸多问题。
  　　流程优化是通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。其重要可见一斑。
  　　业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
  　　当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。
   　　9组织开展企业经济活动分析 
  　　企业各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业生产运营提供支持和监控信息。
  　　这里涉及到分析模型和框架问题，分析的内容哪些，分析依据什么，哪些部门参与，好的方面有哪些，问题包括哪些，问题能否落实到责任人，公司是否有配套的奖惩措施，发现的问题是否能得到初步解决方案，下一步如何改进，谁来跟踪改进的落实等等。
  　　这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门。财务不是技术专家，也不可能在时刻在生产第一现场。
   　　10进行企业纳税筹划 
  　　任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，企业如果企业欲长期生存发展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。
  　　纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理，必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。
  　　如厂址选择在国家经济技术开发区，可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。
  　　如被认定为高新技术企业，则可以享受高新技术企业税收优惠政策。
  　　其他方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要企业用心，把政策用足用好，就达到纳税筹划的目的。
  　　另外，税收筹划是钻研国家税收政策基础上，不能自己想当然乱用和滥用，否则一旦公司被税务机关查出，可能被认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该公司遭受严重的损失。
  　　其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处罚条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。
    
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6. 如何做好财务总监

做好财务总监，不妨看看天和网的建议：
首先，善于“向外”学习。经营过程中，企业在不断总结自己的管理经验的同时，也应该多向其他企业学习。与海外企业接触得多，企业就能学习到很多海外先进 的东西。这也是跨国公司或海外业务比较多的企业，管理水平普遍较高的原因之一。多学习其他企业的先进管理经验，不只包括同行的竞争者，而且还有其他海外的 优秀企业，虽然它现在可能不是你的竞争对手，但是明天、后天可能就成为你的竞争对手了。了解其他企业的优势在哪里，考虑如何缩小两者间的差距。
其次，明确管理者身份。CFO要明白自己的职责是要领导一个团队，让组织架构中的每一个成员，做到你要他们做的事情。比如有一位厨师，炒菜很好吃，但现 在你要开一家餐厅，这时候，他要考虑的事情则包括要请经理、厨师、服务员，要安排购买原材料、服务、销售等等一系列事情，从而变成了一个管理者。同时，要 不断调整思维，因为随着这个企业越大越强，问题越来越多的话，不变是不行的，而且要提早考虑。
再次，持续提升。近些年来，中国CFO 群体的平均年龄越来越年轻，这从一个侧面反映出当领导不再是论资排辈的结果，有实力就有机会。CFO要不断地提高自己的业务水平，在企业发展战略、投融资 决策、海外市场拓展、兼并收购、成本效益等诸多方面真正发挥作用。同时，要立足长远，注重培养团队，培训员工，持续提升财务部门的作用与地位。
最后，诚信。这也是林先生格外强调的一点。做企业、做企业的领导人，一定要有责任感，要诚信。没有这个根本的原则，不可能有真正的成功。每一个企业都是 社会的组成部分，如同是一个小的社会，从这个角度来讲，企业的领导也是社区、社会的领导，他们一定要有社会责任感，要诚信。尤其对于CFO这个职位，要对 企业的财务报表数据负责，要懂得“诚信”二字的分量。

7. 新任财务经理如何有效的开展工作？

--来自财务经理人
1。设定部门工作目标，你可以找大家单独谈心，虚心征询他们对部门现状和未来发展方向的建议，当然这之前你要有自己的一套想法，在适当的时机再向他们来阐述你对部门和团队的想法，争取取得他们的理解和支持。
2。制度部门例会制度，在会上你可以及时向团队成员传达公司的一些重要事项，以及公司管理层和其他部门对财务部的期望，鼓励大家心往一块想，劲往一块使。同时在会上可以由每个人阐述自己上一个时期完成的主要任务，遇到的问题，以及未来一个时期（视例会频率而定，一般是一周或一个月）的计划和目标，是否需要帮助。通过例会，可以及时了解部门全面重点工作，合理分配资源（人手），让大家有机会相互了解沟通。
3。精神激励。在部门内提倡知识和经验分享，鼓励互相帮助，可以搞一些团队建设活动，比如春游，或者庆祝某个标志性的任务顺利完成。
4。在具体工作方面，你可能没法指导下属的工作，但你可以倾听他们的意见，鼓励他们按他们自己的想法改进工作，由你来提供支持。必要时可以组织一些内部的岗位培训。
多年的工作经验让我对这个话题有一点点体会，分享给大家，希望能帮上一点忙。
新来乍到，你成了一家新公司财务部门的头儿，你既不熟悉这家公司的业务，也不了解人家的记帐方法，说不定有的业务你根本没做过，压根儿心里就没底。
第一， 去看帐。
作为财务经理，你有权力有义务去了解帐务信息。叫他们把帐本和凭证搬过来给你看，幸亏伟大的财政部要求会计原始凭证必须保留，帐本必须装订，否则真是入地无门啊。从帐本和凭证，你至少可以了解到公司的帐务记载逻辑，以往的会计工作质量，报销签批程序，付款审批程序，公司的主要资产负债收入利润来源等等。
这时，你的疑问就可以有地放矢地提出来了，尤其是你觉得以往做得不对的地方，要找那种非常明显的不对，最好是明显的数字加错了，或者逻辑上不通，而且千万不要直接指出不对，万一理解错了，可就糗大了。一定要很客气地询问，为什么这样做啊？有什么特殊的原因么？有时小会计是知道这里不对的，因为能力问题，因为偷懒，或因为其它原因，反正是错了，他一定会努力地向你解释的，头上一定会冒汗的，而且他同时立刻感觉到新老板有两把刷子，不是那么好糊弄的。第一个下马威就静悄悄地打出去了。
第二， 召开部门会议。
千万不要把公司以往的财会工作讲得一钱不值，显得你挺有本事的。如果你有前任，一定要肯定前任的工作成绩（除非前任太烂，已经众叛亲离了），以及现有的部门同事的工作，让他们心里暖暖的。即便发现了前任的巨大工作失误，也只能就事论事，千万不要随意批评人家，做人要厚道，前任即使千般不好，你现任的下属中也一定会有人留恋他，你犯不着为一个你根本不会见面的人得罪以后要帮助你的人，对吧。
提倡团队合作。从一开始就玩命强调这一条，建立部门内部和谐互助的工作氛围，没有人会对这条规定产生疑议的，这样你就有了充分的理由要求他们帮助你，其实他们也会自觉自愿地提供帮助，团队互助么，一个良好的开端产生了。
第三， 查阅历年审计报告
因为审计报告是第三方出具，会客观地说明这家公司的一些历史情况以及重要财务情况，包括公司的主要会计政策，以及审计师认为需要批露的重大会计事项。
如果管理报表与审计报告只是统计意义上的差异，可以接受;如果有大的差异和偷漏税嫌疑，就一定要想办法了解是故意的还是无意的，以及公司最高管理者对这个问题的态度。一旦你确认管理层不仅了解公司偷漏税的行为，而且授意会计部门这样做，那你所面临的风险可是太大了。
第四， 参加公司会议

8. 如何做好财务总监?

如何做好集团的财务总监（CFO)
一、作为财务总监（CFO)进入一个新的行业，首先必须了解和认识这个行业相关概念、运作特点、发展前景和国家的产业政策等。
二、参与制定集团发展战略规划
在充分分析集团内部和外部因素的基础上，找出集团具备的优势，潜在的机会，存在的威胁与劣势，进而提出3～5年的发展战略规划。也就是说，3～5年内打造出一个什么样的集团，以增强投资者（股东、银行、投资公司等）的信心。同时未来3～5年内集团靠什么样的人才来实现这个战略发展规划。3～5年内，集团做什么，是扩展现有经营业务还是开辟新领域，以及怎么做，做多大，这就是战略规划。
三、必须关注企业的研发
如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
技术研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“用技术引领企业生产经营”、“生产一代、开发一代、储备一代”的产品目标的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。
一个企业仅仅依靠节能降耗和单项成本管理等简单管理模式，获取更大利润是不可能的。所以，树立“以科技驱动企业成长”的管理理念势在必行。
一是通过新产品的开发、设计的优化、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进等，实现管理方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，形成比较完整的科技创新框架体系。
二是更加注重科技在扩大利润空间方面的作用。企业在产品开发过程中，不能仅仅关注科技创新对市场占有率的提高，还必须强调创新所带来的产出一定要大于投入，建立以科技驱动为核心的科技成本管理体系。
三是“以科技驱动企业成长”理念，一个很重要的特点就在于，它把企业的各种生产要素充分融合在一起，使企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理，从而加快了企业从劳动密集型向技术型转变，从注重物流管理向注重信息管理转变，从“产—供—销”传统管理模式向“营销—开发—制造—销售”的现代管理模式转变。
四、根据集团发展战略提出集团财务战略和与集团财务战略相适应的财务管理模式
五、建立健全集团的财务制度体系
1、建立集团财务管理制度体系的原则
	合规性：财务管理制度体系修定应遵循国家有关法律规定；
	适用性：考虑集团多业态、跨行业经营管理的特点和要求；
	可行性：财务管理制度应对主要经济业务的处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行；
	健全性：财务管理制度应规范企业各项经济活动，覆盖投资与经营的全过程，涵盖对人、财、物的全方位管理；
	集权与分权相结合的原则。
此外，集团财务制度体系还要着眼于4个立足，即：
	立足于规范集团财务管理相关主体的行为；
	立足于贯彻国家有关社会经济发展的政策；
	立足于协调集团各方财务关系；
	立足于监督集团经济运行。
2、集团财务管理制度体系的总体框架
财务管理制度体系作为集团管理制度的重要组成部分，需要动态地优化和完善。财务系统与其他业务系统密不可分，财务管理制度体系的设计必然涉及公司的各层面。因此，在建立健全集团财务管理制度体系过程中，应结合集团改革发展要求，初步建立以《企业财务通则》为主体，以规范集团具体财务行为、财务管控办法为配套的财务制度体系。
六、如何做好集团的财务总监（CFO)
财务管理对于企业的生存和发展越来越重要，企业对财务管理特别是对财务高官的知识和能力的要求也越来越高。财务总监（CFO)对于每一家企业来说都是非常重要的职位，能否担负起新环境下的财务管理重担的财务高官，对于企业的生存和更好的发展，事关重大。财务系统的创建与改善、资产的量化、价值的创造及沟通的技巧等都是财务总监（CFO)不可或缺的管理技能。
1、创新财务管理，实现集团目标
财务总监（CFO)作为集团的“战略计划管理者”，将集团战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施集团财务战略，以支持集团推行其经营战略。集团是盈利性组织，其出发点和归宿都是获利。
2、内控制度三位一体，业务流程科学合理
集团管理控制系统的清晰框架，是由战略、业务规划、经营计划、预算管理、绩效计量、薪酬激励诸环节构成的循环链，在客观上影响甚至决定着集团的执行力和价值创造，是财务总监（CFO)不可忽视的重要领域。
对集团来说，风险控制显得尤为重要。内部控制的关键是建立风险防范机制和风险控制体系，内部控制的中心工作是让各个层次的经理建立对自己负责的业务及其后果负责任的态度，控制的目的就是要对管理责任进行落实，对业务过程运行中所涉及的各种要素进行全面的监控和综合考虑，对后果进行分析和评估，内部控制是个动态的过程，内部控制是对人的业务行为的控制和对业务流程的控制相结合而进行的。
3、发挥融资优势，提升集团价值
集团价值表现为集团未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。企业价值最大化与股东财富最大化不是对立的，企业价值最大化要求企业管理层确保集团持续性的价值创造。
4、做总裁的战略合作伙伴，做一个有成就感的财务总监（CFO)
纵观国内外大集团的运作历程，财务总监（CFO)的职责主要是集团战略决策者、财务执行者、流程系统管理者、业绩评价管理者和集团风险控制管理者。