家族企业管理的改善

1. 家族企业管理的改善

　　转载以下资料供参考
　　有效管理的六项原则
　　注重成果
　　管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
　　把握整体
　　管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
　　专注要点
　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
　　利用优点
　　是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
　　相互信任
　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
　　正面思维
　　正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
　　有效管理五项任务
　　第一项任务：制定目标 　　制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者，我们要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。 　　那么如何制定合理的目标呢？ 　　第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。 　　第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！既然实现不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。 　　第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 　　第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。 　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶！所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 　　第二项任务：组织实施 　　组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。 　　大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。 　　作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。 　　第一个是设置过多的层级。一件事情我们需要层层去批准，那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。 　　第二个是大量的跨部门的协调。每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。 　　第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，但是我们不要为了沟通而沟通。 　　第四个是同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。 　　第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。事情很多的时候，一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样的坏处是助手手中有很大的权利，但是这些人通常是不用为这件事情负责。助手越多，事情就会越乱。 　　第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。 　　只要出现这种差劲的征兆，我们就要去改变我们的组织架构，改变我们的流程，改变我们的岗位设置，那么我们就会很轻易地完成任务。 　　第三项任务：做出决策 　　一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎么做才能把这个决策给做好呢？我们需要注意的是下面四点。 　　第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 　　第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。 　　第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择。是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。 　　第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 　　要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。 　　第四项任务：监督和控制 　　我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？ 　　我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。 　　那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？ 　　第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。 　　第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。 　　第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。 　　第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会煽你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。 　　给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。 　　管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。 　　第五项任务：培育人才 　　人才是企业最重要的一个无形资产，但是恰恰在这个方面，中国企业家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办？ 　　答案通常是招聘和培育人才。管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。而自己培养呢，好象是一个漫长而无效的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。 　　如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。 　　当然这就涉及到另外一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来的话，一个人是可以做很大的事情。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。但大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。

2. 家族企业应如何管理？

　　家族企业管理的职业化分为三个阶段（或者说三个方面）
　　（1）在家族企业内引进职业经理人的阶段。　　
　　（2）家族企业内的家族成员的职业化的阶段。　　
　　（3）家族管理本身的职业化。　　
　　作为家族企业管理职业化的最高阶段，家族管理的职业化的主要内容包括家族宪法、家族大会、家族理事会等。其中最重要的是家族宪法，应该包括家族的使命和远景、价值观和原则、家族企业政策、人事政策、行为准则、各种利益冲突条款，还有关于各种治理结构方面的内容（组成，职能，选举程序等，相当于与实体法对立的程序法）等等。　　
　　人事政策中最重要的内容是继承人的选拔与培养、交接班的过程部分，包括对继承人选拔的详细标准和操作程序、交接班的具体步骤和政策安排等等。　　
　　在中国目前的家族企业创始人中，对于其身后的企业接班人的选择，有着众多不同的看法。不管是保持家族企业的治理形式，还是逐渐把家族企业公众化，从社会的角度看，只要能保持企业的健康运转，选择什么方式应该完全是家族和个人的自由。　　
　　但一个中国特色的限制因素是，中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人的潜在选择对象有限的问题。
　　由于在华人社会中，浓重的家族意识使得众多家族企业的创始人在企业的继承中最为担心的往往是自己亲手创立企业成为家族分裂的导火索，更担心由于家族分裂而导致企业崩溃，有很多为此不惜将自己的企业割裂。分家是缺乏职业化的家族企业解决内部争端的最简单的方法，远者如包玉刚，近者如联想、宏基、明基，几乎成了是无法摆脱传统束缚的华人企业家的一种（可悲的）宿命。
　　有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落，甘肃的黄河啤酒的例子成为了他们主要的依据。更有人说，现今中国社会法制的不健全使得这一现象更难以避免。其实，职业经理人市场的完善靠经理人、企业家、市场基础设施建设（包括法律、信用机制、猎头业、薪资调查业、交叉独立董事制度等）三方面的齐头并进。现阶段，后者应该是我们的重点。

3. 家族企业如何管理？

家族企业很不好管，因为它永远脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其家族企业，管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，要想法会管理人员的作为，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。 
当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好家族企业，这时候只有看老板的决心了。

4. 关于家族企业的问题，怎么解决

家族弊端和好处：
好处：一、小规模家族能能够使管理层比较团结，互相信任，有利于的发展。
二、家族的管理模式约束较少，能够降低管理成本
三、小规模家族更容易调动家族内部的资源，对发展有一定益处 。
弊端：一、为亲是任是通病，容易引起其他非亲员工的不满，降低员工积极性。
二、亲属关系的排外性阻止新鲜的血液流进内部，不利于发展。
三、随着的壮大，亲属的能力已经不能胜任当前职位，阻碍发展
如何留住好处，降低弊端对发展的影响，须做到以下几点：
一、做一个开明的上司，正因为是家族的，对普通员工的信任和理解是是你给他最大的支持，优秀员工可适当委以重任。
二、良好的沟通，管理好内部的矛盾，积极谈话，把握事情进展不顺利的真正原因。
三、提高管理层的技术水平，提高其与当前职位的适应性，对于不好的地方应及时指出，对于长期的隐患不能一刀切，要有一个改良的过渡期。

5. 家族企业如何管理

转载
怎么管理好家族企业
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。

核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

制度也是家族企业必须解决的问题。

制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。


引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。

6. 家族企业如何管理

在中国，家族式企业管理的问题，已经是老生常谈的问题，这么多年来，一直也没有找到很好的解决办法。你知道是什么原因吗？归根到底就是观念的问题。中国几千年封建思想的影响而带来的结果。

尤其像你所说的，你父母连电脑都不会，如何能够跟上社会的进步与发展，如何去面对市场经济的竞争。如果再不改变的话，结果只有两种，一种是越做越小，一种是关门倒闭。

其实要改变也不是很难的问题，给出你以下几种建议：
1、组织自家人学习，学什么，当然是学习现代企业管理模式，要偿试新的管理方法与手段。举个很间单的例子，出去采购物品，只需要花几十元的小事情，老习惯就是亲力亲为，那为什么不交给亲戚以外的人去做呢？几十元的事情，应该不用担心别人搞其它动作吧。

2、改变观念。如果一家人始终还保持古老的习惯与观念，你家的公司如何在市场经济中立足。我觉得你自身也存在问题？引用你上面说的一句话，“确实也没别的人可以信赖。”中国这么多的企业与公司，引用了那么多的外人与职业经理人，发展起来的公司与企业那么多。如果不是靠信赖与放权，能做得起来吗？
人都没有用过，你就怎么知道别人不可信赖呢？防自己的员工跟防贼一样，相互之间何谈信任。亲戚做手脚一次赚公司100元，外人拿回扣可能只有1元。也许你家乐意让亲戚赚100元，也不让员工拿1元的回扣吧。这就是观念。你自己衡量一下100：1是什么概念吧。

3、避免唯亲任用的习惯。在管理学中，最忌讳的就是唯亲任用， 当然不是说亲威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所说的，亲人出了问题与责任，不好追究，也没法追究。很多小企业小公司发展大哪，然后亲人一批一批地离开企业，你知道为什么吗？就是因为管理问题，在公司做大做强的时候，亲人就成了管理的瓶颈。因为亲人都是企业元老，他们可以开绿灯，可以不用遵守企业管理制度，可以有特权，可以排挤影响自己利益的人等等。所以很多人都会说一句这样的“一个人有钱哪，有权哪，就会变得无情，没有人情味”，其实这就是管理与发展的结果。

4、建立企业管理制度很重要，也必须建立。我们讨论一下工资方面的事实，在很多中小企业里涨工资都是老板一句话。今天给谁加50元，明天给谁加100元。或者哪个员工闹情绪哪，马上加点工资安慰一下等等。今天你给这个员工加哪，明天那个员工情绪又上来哪，为什么？同工种，同岗位，他的工资为什么比我要多100元。所以连个最起码的工资制度都没有，企业如何去控制这些问题的产生。如何去解决这些问题。现在只有50人，如果500人，怎么办？

5、建立工作汇报制度。汇报，就是报表，每个部门，要对每天部门的所有进去物料与产品，进行统计并制定表格汇报，做为老板，每天就需要对报表进行审核与监管。每天公司是赚钱还是亏钱，是在哪个环节出了问题，是哪个部门出了问题。而不是每天凭自己的经验，我大概赚了多少钱，企业今天大概花了多少钱。 

关于企业管理方面的问题太多哪，一下子想用文字给出标准的答案很难，先给出你这些方面的建议，好好考虑一下吧。如果有什么问题可以和我联系。

7. 家族企业管理的弊端？

家族企业管理的弊端：亲情管理、亲情制度放大。对人不对事的管理模式。永远相信亲情不相信真情管理，所以外部人才很难在家族企业中有所作为。一致人才不能最大化的发挥。还有就是家族企业的老板都是靠自己打拼出来的。往往个人意识比较强，所有的问题他都懂，所以所有问题他都过问去干涉。所以显不出低下员工的能力，员工也无法去发挥自已的能力的原因。这也是现在家族企业为什么感到累的真正原因。因为他们不放权造成的。老板想成就大事业，就要让更多的人操心，你才能成就更大的事业。记住一个人的力量是有限的。为什么有的人能领导100人的团队就感到力不从心？为什么有的人可以管理雄师百万还感到很轻松？那就是二个字“放权”。老板可以只把一关：用人并承担用人的责任。人事决策是控制公司的唯一有效手段。还有就是：成功者都是靠别人，靠自己的人要么累死，要么孤独而死。成功者都是认为别人有能力，失败者都是认为自己有能力！

8. 家族企业管理存在的问题与解决对策的研究

家族企业存在的问题：管理人员的构成很复杂，如：有老板亲属或和他一起创业的老人，这些人的习惯性做法和随意性的工作态度很难改变；又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管；还有老板请来的管理人才，这些人可能很想把他们的管理理念和管理方法运用到本企业上，但他们的号召力和权力又很有限；另外权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以行之有效的管理制度和有科学的用人机制很难在企业建立起来。
要想解决这些问题，只靠一般管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想改变局面，要想使有能力的管理人员在公司有所作为，关键是老板要有决心，给这些能管理的人权利，否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张，再好的用人机制，说了算的还是那几个人。 
当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想让他的亲属骂他，也不想让和他一起创业的人对他说三道四，但他又想改变企业现状，提高企业效益，又想增强企业管理水平，提高企业形象，所以他非常矛盾。