如何提高企业内部晋升制度

1. 如何提高企业内部晋升制度

　　内容摘要：企业内部员工的配置合理与否直接影响着员工对企业的归属感，影响到企业竞争优势的获取与维系。本文以现有晋升机制为分析起点，具体阐述了各种机制的优缺点，并在此基础上提出了三点相应的改进措施。
　　关键词：内部晋升   多阶梯晋升机制   适应性考核

　　现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的关注，企业职务晋升的有关政策、方法、标准和程序等，直接影响着员工对企业的归属感。根据调查，在员工的众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。

　　国内外现有的三种晋升机制

　　（一）基于年资的晋升机制
　　基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。一个员工即便能力、绩效再好，如果年资不够或之前有更资深的人，也还是无法获得晋升，这在日本颇为普遍。其理论依据是：工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此，工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。在日本新员工进入企业后，在他以后的职业生涯中工资待遇是按照资历逐年上升，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。
　　年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给工作人员安全保障感。所以，现在仍有一些企业在采用这种方式。但是它也有缺点：其一，年资与工作成绩及能力并不一定成正比，资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个时间指数的笼统概念。正常的情况是经历越长的，人生的经验越丰富。但归根到底，资历本身不是才能与贡献的象征，当然，它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。因此，根据年资选拔的晋升者，不论从工作成绩上看，还是从能力上看，都未必是最佳人选；其二，年资晋升既不利于吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，它还会造成不求无功、但求无过、坐熬年头的消极心理。
　　（二）基于绩效的晋升机制
　　基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。“基于绩效的晋升”隐含一个判断是：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的。因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能力及工作态度，这是他未来取得成功的必备因素，技术领域尤为显著。但管理工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。如基层管理者要求专业技术能力，中层管理者要求沟通能力，高层管理者要求决策能力。因此，当根据“基于绩效的晋升”的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时，除了体现对成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。基于绩效的晋升机制可能导致以下问题：
　　1.导致员工出现短期行为。基于绩效的晋升机制可能导致短期和本位主义行为，实际上这是一个主要由绩效评估体系不完善所引发的问题。“基于绩效的晋升”本身要求绩效评价是全面、客观和科学的。但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。特别是在对无形绩效和远期绩效的评估方面，更是存在明显不足，这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距。根据委托－代理关系，由于劳资双方存在明显的非对称信息，企业只能在事后观察才能获得员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息。在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下，晋升所基于的只能是观测到的已完成绩效，这样的制度安排常常不可避免地导致一系列后果，如组织成员只注重部门的短期成果，忽视长期发展；各部门只考虑部门内部利益，忽略了整体效益；部门与部门之间缺乏沟通和配合，甚至相互拆台，组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。
　　2.晋升员工无法胜任高一层级的职位。根据赫兹伯格的双因素理论，晋升属于激励因素，能使员工获得满意感，但“彼得陷阱”的存在使基于绩效的晋升激励作用会有所削减。彼得发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇”。员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象；而其下属面对一位即使品格高却领导素质提升无望的上司，同样会感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低也是不可避免的。若员工放弃高一层级职位，即降职回归本位，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。
　　3.与员工职业愿景相背离。根据马斯洛的需求层次理论，随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望是从自身的职业中，获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究，而单方面将其调至管理系列职位上，这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，对工作产生不满情绪，于是员工的离职动机就会产生。而员工对工作是否满意在很大程度上决定了员工是否流动。
　　（三）基于人际关系的晋升机制
　　人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。
　　与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度，企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是企业领导的一种主观判断，并没有明确的客观标准。因此，非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素，在非制度因素中，企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公，企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作；于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。
　　根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争机会。如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己亲近的员工升到管理岗位，那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。
　　通过以上分析表明，现有的三种主要的晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质，影响了晋升的准确性，使员工和企业都遭受了一定的损失。

　　完善现有晋升机制的建议

　　（一）企业应尝试建立多阶梯的晋升机制
　　由于晋升不仅带来收入的增加，也常常伴随权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加，所以对于组织中的大多数技术人员而言，尽管其缺乏管理方面的兴趣和能力，仍然存在强烈的晋升要求。但目前许多企业仍然采纳单一管理阶梯的设计，常常导致两难的选择：一方面，提拔这类技术人员可能会损害组织的管理效率；另一方面，如果不提拔这类技术人员，又会让他们对个人的职业生涯失去信心，积极性和潜力发挥会大大降低，甚至发生员工离职现象，造成组织优秀技术人才的流失。而解决这一两难选择的有效途径就是：建立多阶梯的晋升制度，为专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会。多阶梯晋升制度提供了两条或多条平等的升迁阶梯，其中一条是管理阶梯，另外几条是技术阶梯，并且，几种阶梯之间是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级。一般来说，不同阶梯中相同级别的人也具有同样的地位、报酬和待遇。并且，管理阶梯与技术阶梯及各技术阶梯之间将采取不同的绩效评价标准，企业员工可以根据各自的能力和性格特点来设计不同的职业生涯发展方向。目前，国内外许多著名企业都采用了多阶梯的晋升制度，从实际执行效果来看，这一制度在提高管理效率、避免技术人才流失和调动员工积极性方面确实具有较强优势。
　　（二）在企业内部晋升机制中引入适应性考核体系
　　当被晋升者在新岗位工作一段时间后，组织需要知道该晋升过程是否合理。适应性考核可对晋升者做出合理、科学的评价。对于经考核适应新岗位的员工予以正式晋升，而对于未通过考核体系的拟晋升者则予以调回原岗位的处理。适应性考核体系与基于业绩的考核体系不同，前者评价的是晋升者对新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达成组织的目标。传统的内部晋升过程强调晋升业绩的可比性、晋升人选的排序，对于晋升人员选拔的合理性则关注很少。这样易产生很大的问题即晋升过程“只上不下”，组织在人员晋升的效率只由“业绩”片面的决定。被晋升者升至新岗位后的工作动机、态度呈现出下降的趋势，当外在的激励因素不能显著地起作用时，应用带有强制性的惩罚因素会激起员工个体更大的积极性。晋升岗位考核体系带有适当的约束与惩罚机制，迫使个体的态度与行为发生变化。

　　结论

　　综上所述，企业内部晋升机制主要有以下内容构成：企业现有员工首先接受企业内部考核体系的评价，考核体系根据该员工在一段时间的表现所获得的考核结果对其做出评价；作为个体的企业员工可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还者管理岗位；企业则根据组织的目标、员工个人的特长，以及考核结果的一致性等因素对员工进行职业管理，决定其是沿管理岗位晋升还是向技术岗位的深度发展。企业根据员工考核的结果、员工及组织选择的晋升方向、企业目前的更高一级管理岗位或技术岗位的编制、运行效率等问题相应确定拟晋升到更高一级岗位的人员名单；然后以胜任力模型为基础，将个体置于评价模型体系内评价个体对新工作的适应性。

2. 如何提高企业内部晋升制度？

3. 如何建立合理的晋升机制

企业如何建立一个合理的晋升机制
向
向西往事的博客
第一，做一个一流的管理者。
俗话说，第一流的管理者用第一流的人，第二流的管理者只会用第三流的人。因此，作为管理者，我们必须先让自己充实起来。我们要让自己有不俗的能力，还要让自己有进步的价值观。既然想要让千里马有奔驰的舞台，我们就要先努力让自己成为伯乐，去发现那些隐藏在马群中的千里马！
第二，晋升制度必须公平
因为每一个人所处的位置不同，所以晋升制度往往很难对每一个人、没一个层次都做到绝对的公平。但即便如此，管理者还是应该尽量做到公平，至少要做到不偏不倚，让每一个人都有晋升机会。
第三，鼓励员工多交流，多去帮助他人
这个和员工的能力没有多大关系，但一个人如果乐于主人，在工作中能够帮助他人提高技术水平，那么他就会有晋升的机会。如果一个人既保守又自私，不愿意帮助他人，那么他获得升职的就会就会变少。
第四，多给员工一些挑战的机会，提供更多的资源
举例来说，想要让士兵尽快成长为将军，就要给士兵提供更多的资源和机会。所以，管理者想要建立合理的晋升机制，就要敢于给一些勇于挑战的员工更多的资源，在严酷的战斗中考验他们，并提供充分的弹药。
第五，给予员工更多的培训
培训员工，永远是让员工晋升的最佳途径。所以，在建立合理晋升机制的同时，要尽可能多地给员工提供培训。

4. 企业应该如何建立科学的晋升机制

建立科学的晋升机制，应该从以下几个方面入手
(1)进行工作分析，编写职位说明书 

工作分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析是人力资源管理工作的基础。几乎所有的人力资源管理活动——招聘、甄选、合理配置、职位评价等都需要通过工作分析获得重要的信息。 

根据工作分析提供的信息编写职位说明书，职位说明书由职位名称、部门名称、直接主管、任职时间、任职条件、下属人数、沟通关系、行政权限、工作内容和职责等内容构成。其中，对我们合理配置员工最重要的是“任职条件”项的内容，它告诉我们从事该项工作所需要的学历(专业)、专业资格要求、专业知识、所需要的技能(沟通、领导、计算机和外语等)、个性(严谨、随意和开朗等)等，这是选择员工必不可少的衡量标准。 

(2)对员工进行胜任力评价，识别晋升的潜力 

识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的关键。在这一过程中，首先应该对员工的能力进行评价。可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”完成评价过程。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明。人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的特征。而其他三个在“水面下”，也就是说，它们是看不到的，较难测量，但正是这三个特征被认为是造成个人间绩效差异的能力。因此我们需要对其进行深入了解。可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集数据，然后将这些数据归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升的潜力。 

(3)做出提升员工的决策 

企业在完成工作分析工作，了解工作所需的任职条件，对员工的能力进行评价，识别员工具备晋升潜力后，就可以放心地将员工提升到高一层级的职位上了。也只有当员工足以胜任新职位时，他才会将晋升看作是一种报酬形式，才会在晋升的激励作用下更加努力地工作以取得更高的绩效。

5. 如何提高企业内部晋升制度？

——晋升机制
一、目的
为了提升员工的个人素质和能力，充分地调动全体员工的主动性和积极性，鼓励员工努力工作，为工作勤奋、表现出色、能力出众的员工提供良好晋升和发展的机会，并且在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋升工作流程。
如何设计你公司的晋升通道？
二、适用范围
公司所有全职员工
三、内容
公司可以根据工作岗位需要，对员工的岗位和职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动或调整。
1）员工晋升可以分为部门内的晋升和部门之间的晋升
部门内的晋升
是指员工在部门内的岗位变动，由各部门经理根据各部门的实际情况，经过考核后，具体的安排，并报给行政人事部存档。
部门之间的晋升
是指员工在公司内部各部门之间的流动，考核通过后，由所涉及部门的主管批准后并上报总经理或总经理授权人批准，方可转交给行政人事部存档。
2）员工晋升可以分为3种类型
职位晋升、薪资晋升
职位晋升、薪资不变
职位不变、薪资晋升
3）员工晋升的形式
定期晋升：公司每年根据公司自身的营业情况，在年底进行统一晋升
不定期晋升：在年度的工作中，对公司有着特殊的贡献，且表现优异的员工，随时予以晋升
试用期员工，在公司试用期间，其工作表现优异者，由试用部门推荐，提前对他进行晋升
四、员工晋升的依据
1）公司普通员工，在原来工作岗位上工作1年以上（不含试用期在内的时间），工作表现优秀并且绩效考核成绩连续6个月名列公司前三名的，其职位和工资晋升半级；绩效考核成绩连续9个月名列公司前三名，其职位和工资晋升一级。
2）公司部门经理级员工，在原工作岗位上工作1年以上（不含试用期在内的时间），其晋升标准同“公司普通员工”。
3）3年为一个阶段，3年内员工绩效考核全部合格或合格以上，可以将其职位晋升一级或工资晋升一级。
4）老员工留任公司1年以上，在精通本职工作的同时教会或培养本公司新员工（该新员工必须留任公司一年以上）成为专业技术能手并通过考核工资晋升的，新员工晋升部门的30%，自晋升之日起连续6个月由财务部直接划拨给老员工。
5）因公司需要，经董事长特批的其他情形的晋升。
6）职位和工资晋升标准，依自己公司实际情况而定。
五、员工晋升的权限
1）公司总经理、副总经理、总经理助理由董事长亲自核定；
2）部门经理和主管，由总经理以上级别提议并呈现、董事长核定；
3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，分管副总经理审核，呈现经理批准，并通知行政人事部门备案存档。
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六、晋升原则
1）德才兼备，德和才二者不可偏废。
该员工必须认同企业的文化，跟公司立场一致，德才兼备。
2）机会均等
公司要使每个员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟人才是举，不惟学历，不惟资历。
3）“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合
4）“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励大多数员工。但对于非常之才、特殊之才则应破格进行提拔，使稀有的杰出人才不至于流失。
七、晋升模式
1）按工作的表现（业绩）晋升
依据员工的工作表现是否合乎职位标准来决定是否给予升迁。在这种情况下，员工的工作业绩和绩效考核成绩能够作为晋升的标准。
2）按投入的程度予以晋升
你的员工能约法守时，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作完成的非常出色，将更多精力和时间投入到自己本职的工作当中去，这些表现也可以作为晋升的标准。
3）按年资予以晋升
按年资晋升在表面上只是看资历，而实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。然而这种制度承认员工经验的价值，给予了大家平等竞争的机会。
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6. 如何完善晋升制度

掌握晋升原则
德才兼备。德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。
机会均等。企业主前雇员，有职业发展道路 即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历。
只有这样才能真正激发员工的上进心。
“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合“。 “是促进员工在大多数情况下阶梯。 这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
熟悉晋升模式
按工作表现晋升。表演，该公司使用了一些标准来衡量 企业管理者可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。总投资水平。 升。当一名员工能约法守时、服饰讲究、遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行得井井有条，非常出色，那么他必定会受到上级的赏识。根据资历，主任。看看面对这种资格， 历，实际上是资历与能力相结合。获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。目标选择为促进发展计划的推广。 升对象。在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为他们做好应晋升的准备工作。
具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。必须长期计划，目标， 这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。
企业制定一个辅助计划，在尽快的作用，帮助员工 圆满完成晋升过程。
晋升制度的完善是一个长期的复杂过程。企业管理者要综合考虑晋升过程中的各种影响因素，以便晋升顺利完成。

7. 如何制定员工晋升机制？

一、目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。二、适用范围公司全体员工三、权责1、综合部负责制定公司的员工晋升制度。2、相关部门经理负责对晋升员工的考核。3、副总经理、总经理负责对员工晋升的最终审核。四、内容及程序
（一）员工晋升原则1、公司员工晋升，必须符合公司的发展需要。2、公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工。3、公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质，作到量才适用，有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。（二）内容公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：（1）员工部门内晋升是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。（2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核

8. HR如何打造企业晋升机制

“以前都是给别人做评鉴，轮到自己去做的时候，就是另外一回事了。整个评鉴做下来，更清晰地了解到自己的优势与待发展改进的地方。评鉴中心的结果认可了我的领导力与人际互动能力，当时显现的是我在商业分析案例仍应提升，自那时开始我就努力聚焦发展这一块，昔日的弱点已成为我今天的优势。”自我认知能够帮助自己在职业生涯叶上的成长，而拥有多年帮助企业做咨询工作的叶庭君，对企业内部晋升机制的打造也有很多成功的经验分享。《首席人才官》：在您以往帮助企业建立内部选才系统的经验中，哪些步骤和流程是组织需要考虑到的？叶庭君：要打造一个好的内部选才机制，让员工晋升有依据和支撑，首先第一步需要建立的是各职位层级的标准，即是定义出每个职位上成功需具备的条件。比如总经理这个职位的条件是什么？到底具有什么样条件的员工能够晋升为总经理？这个条件DDI称之为“成功典范”，它包含了知识、经验、能力、个性四大部分。首先确定这四部分条件后，才能鉴别出到底谁比较有潜力可以培养为总经理。你如果不知道自己要的是什么，是无法找到这样的人才的。而在讨论晋升之前，需要讨论的是谁才是明日之星、谁有晋升的潜力？所以第二步我会建议企业建立后备人才库。比如总经理这个职位可能在未来缺乏合适的人选，那么就要从现在开始建立总经理这个职位的人才库，找到未来有成长潜力的人才加入到这个人才库当中。人才库建立起来之后，第三个步骤是需要知道这些有成长潜力的人才距离成功典范的条件还差多远，这就是所谓的成熟度评鉴。评鉴出来的结果会发现每个人的成熟度都不一样，比如有些人做决策的能力很强，但有些人这方面的能力相对弱一些，但可能他带领下属的能力会比较强等等。接下来的第四个步骤就是要为这些人才库当中的人量身定做一些学习方法，帮助其去改善他需要改善的部分。比如对于缺乏做预算知识的人，可以通过一些课程去帮助他学习这个方面的知识；对于能力、个性上有弱点的人才，可以通过外部训练的手段来帮助他做一些调整。当量身定做的学习发展进行一段时间之后，总经理的位置需要有人接替时，再从人才库当中观察有谁已经具备了晋升的这些条件。这个时候通常会再做一次评鉴，看看其与第一次评鉴的时候差距缩小了多少。这四大步骤做下来，已经不仅仅是打造晋升的流程，而是整个组织人才梯队的建立。如果企业有了这样一个内部选才与发展的流程和方式，不但有可做决策依据的信息，同时还有源源不绝的人才。当人才库每年都有新人加进来时，就可以做到晋升不会匮乏、人才不会短缺。《首席人才官》：企业在打造这样一个内部选才流程时，通常会遇到一些挑战，如高管对被发展的人才投注的时间不够、HR在推动这套体系时不被高层认同，以及选才与发展机制无法落地执行等一些问题。那么企业该如何去解决这么困难？叶庭君：想要高层主管对人才发展投注更多的时间精力，甚至去支持整个流程的落地实施，那么HR首先要让高管团队看到做这个事情的价值所在。很多时候“拍脑袋”的晋升方式是要付出很大代价的，高管不见得能够看见这样的成本。通常HR需要借力使力，经由外部的力量去帮助高管看到这些项目的价值和其他企业的成功案例。优秀的咨询公司在跟企业合作的时候，必须具备能让高管信服的专家能力与成功经验。所以在初期，H R可以透过咨询公司去帮助高层主管看到企业内部选才与发展机制与企业未来战略如何链接。如果高管意识到这一层意义，看到系统的价值及其他可供借鉴的成功案例，大多都会很愿意支持的。人才管理对于HR来说还是一个很新的主题，目前大部分企业依赖外部顾问做此项目。咨询公司能够在启动时辅导HR设置与执行这些流程，但日后能否长期运作，这就需要HR展现良好的能力，调动企业内部资源，打通整个机制落地的通道。而DDI在跟很多客户合作的同时，都希望把我们的知识、技术都转移在客户的HR身上。我们可以指引企业设计人才解释的流程，尤其是在讨论晋升的时候该如何进行？什么样的资料需要讨论以及用什么流程来讨论等等，我们虽有步骤方法但在内部建立起这个流程，就需仰赖HR在能力和技巧方面有所提升来完成整套流程的落地。《首席人才官》：对于被晋升的人才来说，我们一般看到中级阶层的管理者在辅导下属的能力，虽然计划能力和执行力还不错，但普遍缺乏辅导能力。高层管理者决策能力和执行力较佳，但在长远的人才培育、人才战略和领导力方面比较弱。那么人才想要从中层晋升到高层，需要有哪些准备和改变？叶庭君：中、高层的管理者在很多工作的范畴上是不一样的。中层管理者的主要任务是把事情做一个贯彻和落实的工作。到高层的角色之后，眼光必须要放长远一些，不能再让自己每天去做一些已经熟悉的运营方面的决定，而是要用长远的战略角度去思考，包括提供企业所有员工一个愿景，怎样变革能让企业走得更长久等等。那么中层人才想要晋升到高层，首要准备的就是心态上要认知从中层到高层角色转换的差别。很多人在晋升的时候会被兴奋之情冲昏了头，觉得晋升了就会有权利了，并没有考虑到同时的责任与挑战。企业里不同级别的领导者担当自然不同，在心态上有这个认知了之后才能从技能面去加强和转变。《首席人才官》：企业常常因为急需领导人，或以“拍脑袋”的晋升方式提拔人才，做出了一些错误的任用决定。发生这样的事件时，组织如何去调整才能够使企业得到良好的发展又保证了人才的留用，把损失降到最低？叶庭君：的确，在领导职位上做错决定，是会给公司带来损害的。通过我们的调研与客户经验，发现这样晋升上来的员工在某些能力上差距其实很大，本质上也没有办法立即改变，比如不喜欢跟同事互动，也没有耐心去辅导、栽培下属等等。造成的后果是：这名员工本来是一位非常优秀的个人贡献者，但晋升之后他并不能很好的带领下属完成工作，那么企业为了发展可能会免去他的职务，最后通常因为面子或者个人原因这名员工会选择离开这企业，企业就损失了一位好人才。碰到这样的情况大部分企业的做法是给错误晋升的这名员工一个同样高的职称，只是把他的职务内容调配成从带领下属的工作到不带领下属的工作，如技术管理或面对客户等等，这种办法至少能保全其面子。另外一些企业的做法是把他的职称免去，但是薪资同样维持在之前管理岗位上的水平。这两种做法的企业大多是多轨制的晋升通道，除了管理岗位的晋升外，还有技术岗位、专业岗位的上升机制。还有一种我个人不太认同企业的做法是把这些错误晋升的人员调离原来的岗位，进入到另一个部门，职位和薪资都可以保留。比如负责不太重要的项目或担任顾问等。如果这名员工不是很上进的话，他有可能会留在企业当中，但这对企业和个人来说都不是一种可持续发展、长治久安的方式。无论是客户还是在DDI内部，我的经验就是企业和个人双方都要很好的去沟通。比如个人觉得一些变动会让自己面子上挂不住，那么高一层的主管要让他理解到企业还是关心他的发展，只是不让他做自己不喜欢做的事情，换一个岗位来发展。沟通的目的是要了解个人的需求是什么，一个好的主管就是要找到方法给个人想要的东西，找到一条平衡企业和下属之间的通道，这样的做法通常都能让企业和个人两全其美。除此之外，还要做好对当事人同事之间的沟通。让大家知道并不是因为当事人做的不好或者错误才被调整职务，而是让大家知道组织是让其去完成更重要的任务和发挥更大的贡献，既不让当事人损失面子又可激励其他员工。《首席人才官》：HR在利用选才系统做人才晋升的时候，常常会遇到老板有自己的“口袋名单”问题。那么HR该如何在机制与老板的想法中取得平衡？叶庭君：在我帮助企业做咨询的时候，也常常会碰到这样的问题。比如有些专业人才在市场上非常稀少，为了要留住这个人才，不论在薪资上或职位上都需要给他破格晋升，作为短期留人的一种手段。所以我认为“口袋名单”这样的方式没有绝对的对或错，这就要看老板、高管们想要在公司创造什么样的企业文化。如果想要创造的是绩效文化，留得住人、可持续发展的文化，那就必须让晋升制度化，好的人才才会觉得有希望。如果真有这样的情况发生，我的经验是要让老板知道，咨询公司和HR并没有要剥夺他们做决定的权利，纵使有破格的晋升，也需要有一定的标准，这样在讨论的时候也比较有一个基础。当老板知道他的决定权并没有被剥夺的时候，在制度的标准下，是可以找到平衡点的，同时也能让员工看到希望。