海尔集团的发展战略

1. 海尔集团的发展战略

海尔集团经历了四个发展战略阶段，如下：
名牌战略发展阶段（1984-1991）；
多元化发展战略阶段（1991-1998）；
国家化发展战略阶段（1998-2005）；
全球化品牌运营战略阶段（2005—至今）。

现在海尔进行的是全球化品牌运营战略，即：在全球范围内把海尔打造为世界名牌，并实现从制造到服务的转型，像沃尔玛公司那样，只从事营销等服务行业，不再拥有有自己的工厂（而是OEM等方式）。

2. 急求海尔品牌战略的论文

工商管理]海 尔（家电）差异化竞争战 略 研 究 
http://ww2.tabobo.cn/soft/20/233/2007/341337010024.html 

摘要 
家电行业经过20多年的发展，已经成为了中国发展最成熟的行业，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业内，以往的价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。 
本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸家电行业战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析，理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及海尔家电部分的差异化竞争策略进行分析研究。从具体内容来看，本文共分为五部分。第一部分为前言。包括选题依据、研究现状、及本文的主要内容和研究方法。第二部分为介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：海尔要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了海尔（家电部分）所面临的行业环境，指出了海尔在市场竞争中的优势与劣势。第四部分介绍和分析了海尔从质量，品牌发展，服务等方面所进行的差异化竞争策略。第五部分对海尔实行的差异化竞争策略进行了思考，提出了一些建议。 

关键词：海尔家电 差异化战略 创新 

目录 
第1章 绪论 …………………………………………………………………1 
第1.1节 研究背景 ………………………………………………………1 
第1.2节 研究方向和内容 ………………………………………………1 
第1.3节 研究目的和意义 ………………………………………………2 
第2章 差异化竞争战略理论综述 ………………………………………2 
第2.1节 差异化竞争战略理论 ………………………………………2 
2.1.1竞争战略 ………………………………………………………2 
2.1.2差异化战略 ……………………………………………………4 
第2.2节 差异化竞争战略理论的启示 ………………………………5 
第3章 海尔竞争环境的分析 ……………………………………………6 
第3.1节 行业发展状况 ……………………………………………6 
第3.2节 行业环境分析 ……………………………………………7 
第3.3节 行业的所处生命周期 ……………………………………8 
第3.4节 行业发展趋势的基本预测 ………………………………9 
第3.5节 五种竞争力量分析 ……………………………………………9 
第4章 海尔的差异化竞争战略 …………………………………………10 
第4.1节 产品质量的差异化 ………………………………………10 
第4.2节 国际化战略的差异化 ………………………………………12 
第4.3节 产品创新的差异化 …………………………………………13 
第4.4节 市场细分的差异化 …………………………………………14 
第4.5节 服务的差异化 ………………………………………………15 
第5章 结论 ………………………………………………………………16 
参考文献 ……………………………………………………………………18 
致谢 …………………………………………………………………………18

3. 海尔股份有限公司的发展战略

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年— ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

4. 海尔企业战略分析

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—2011 ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

5. 海尔集团企业战略初探

1 海尔的速度创新模式——再造速度流程
      海尔在1998年实行了一场 业务流程再造 工程。海尔“业务流程再造"是解决企业循环与周转的速度问题。
2 海尔的品牌模式
(1)用优质产品体现品牌价值 
(2)在延伸中扩大品牌价值
(3)用企业文化提升品牌价值
3 海尔的新产品模式
4海尔的为客户提供解决方案模式

6. 海尔集团产业选择的分析

　　海尔集团产业选择的分析:海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
　　目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。
　　西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
　　企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
　　美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：
　　（1）工作效率高；
　　（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；
　　（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；
　　（4）有概括能力；
　　（5）有很强的判断能力；
　　（6）有自信心；
　　（7）能帮助别人提高工作能力；
　　（8）能以自己的行为影响别人；
　　（9）善于用权；
　　（10）善于调动别人的积极性；
　　(11)善于利用谈心做工作；
　　(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；
　　(13)能使别人积极而又乐观地工作；
　　(14)能实行集体领导；
　　(15)能自我克制；
　　(16)主动果断；
　　(17)能客观地听取各方面的意见；
　　(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；
　　(19)勤俭刻苦和具有灵活性；
　　(20)具有技术和管理方面的知识。
　　以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。
　　在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：
　　1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。
　　2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。
　　3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。
　　4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。
　　5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。
　　6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。
　　7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。
　　8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。
　　9、 公平。对人对事都秉公处理。
　　10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。
　　企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
　　C(Capital)——资本
　　企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
　　在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（
　　1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
　　（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
　　（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
　　人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
　　围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：
　　公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。
　　公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。
　　公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。
　　公司的信誉。
　　公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
　　&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
　　I(Industry)——产业
　　一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：
　　首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”
　　其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。
　　一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：
　　（1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。
　　（2）产业的竞争结构和产业吸引力。
　　（3）产业盈利模式。
　　（4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。
　　（5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。
　　（6）公司经营特定产业的效率优势。
　　一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：
　　（1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？
　　（2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？
　　（3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？
　　（4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？
　　（5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？
　　（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。
　　总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。
　　R(Resource)——资源
　　资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成： （1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
　　（2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
　　（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；
　　（4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；
　　（5）公共关系资源；
　　（6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
　　首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。
　　其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。
　　再次，资源决定着企业的竞争优势。
　　基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面：
　　（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。
　　（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。
　　（3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。
　　在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：
　　（1）资源保有量。
　　（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。
　　（3）公司获得资源的规模、成本和速度。
　　（4）公司所处的资源环境。
　　总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。
　　M(Management)——管理
　　当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。
　　企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：
　　（1）企业家——优秀的企业家；
　　（2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；
　　（3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置；
　　（4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源；
　　（5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。
　　一个企业能否成功，取决于：
　　1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；
　　2、五个要素之间的适配性；
　　3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。
　　4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。
　　需要特别指出的是：
　　第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。
　　第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。
　　造就大公司，需要致力于五方面的战略行动：
　　其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。
　　其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。
　　1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。
　　2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。
　　3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。
　　4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。
　　5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。
　　其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。
　　其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。
　　其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。

7. 通过海尔战略的分析，预估海尔未来市场的效果。

事实上，海尔智家在过去五年间展现出了强大营收规模成长及高毛利率。不同于市值表现，海尔在公司规模、市场 份额、对外盈利能力上的成绩堪称优异。营业收入对比：2019 年海尔营收 2007.6 亿元，与格力相当，略低于美的的 2793.8 亿元，如扣除美的 KUKA 等 非家电业务则差距进一步缩小，20H1 中报海尔营收在三大白中的相对地位进一步提升。2014-2019 年间海尔 5 年 CAGR 高达 17.7%，显著高于美的的 14.4%、格力的 7.4%，具备强大而稳健的龙头级成长性，尤其自 2019 年至今，海尔以三大白中营收增速第一的状态引领家电市场发展，进一步彰显其强大抗压能力和业绩确定性。毛利率对比：海尔 2019 年毛利率达到 29.8%，分别高出美的 0.6pct、格力 1.4pct。事实上早在 08 年起海尔即以 毛利率居三大白第一的状态持续多年，15 年至今也均保持早中高位置。值得注意的是即使 2017 年空调爆发， 海尔的毛利率同样在三大白中保持中高水平。19 年至今海尔毛利率进一步以三大白第一的状态夯实其价值。【摘要】
通过海尔战略的分析，预估海尔未来市场的效果。【提问】
亲亲~您好，我这边正在为您查询，请稍等片刻，我这边马上回复您~【回答】
亲亲~您好，很高兴为您解答。核心逻辑海尔 15H2 开始与格力美的市值差距拉开，但过去五年间海尔的营收规模、营 收增速、毛利率等均居三大白中前位置，造成其市值与规模表现背离的直接原 因即归母净利润业绩兑现不足。进一步可发现，海尔期间费用尤其销售费用率 15 年后高增，组织革新、渠道布局、收购并表拖累造成短期盈利落后，而这 些过去的拖累正是当下公司盈利优化的切入点所在。人单合一 2.0 探索之路与私有化带来的组织变革契机。15H2 推行的人单合一 2.0 是期间费用率升高的核心原因之一，并联的小微模式一方面带来海尔各产 品份额连续数年强势高增，但另一方面人员复杂化及控费难度增大。对此组织 革新的前置准备可追溯至 2019 年四网合一和统仓统配，随后今年私有化契机 下，资产配置优化、关联交易降低、组织架构革新等共同推进盈利释放。高端占比扩大，卡萨帝改善盈利结构。卡萨帝近年在海尔体系占比持续扩大， 一方面高端市场规模确定性增长，在家电高弹性属性基础上，高收入受众持续 增长且高消费意识觉醒，推动高端占比确定性成长，预计 2023 年高端零售规 模可达 890 亿元，另一方面竞争格局上卡萨帝具备强势的全产品布局、强大， 产品技术创新，渠道经数年大力投入已成独占优势，品牌力宣传下已成海尔系 盈利端新核心，伴随卡萨帝规模进一步扩大，盈利结构料将获得进一步提升。【回答】
全球化大势初成，整合预期下盈利修复。经 15-19 年密集收购，当前海尔抢占 全球优势品牌资源规模已成，形成自身海外成熟市场及高潜力市场的正奇相辅 格局。而经过对惠而浦和大金在密集收购期前后的盈利分析，密集收购后的盈 利修复具有较高预期。分析海外企业平均利润率与海尔对比，以及参考海尔整 合 GEA 的阶段性成功案例，进一步明确了海尔海外利润提升的确定性和空间。【回答】
事实上，海尔智家在过去五年间展现出了强大营收规模成长及高毛利率。不同于市值表现，海尔在公司规模、市场 份额、对外盈利能力上的成绩堪称优异。营业收入对比：2019 年海尔营收 2007.6 亿元，与格力相当，略低于美的的 2793.8 亿元，如扣除美的 KUKA 等 非家电业务则差距进一步缩小，20H1 中报海尔营收在三大白中的相对地位进一步提升。2014-2019 年间海尔 5 年 CAGR 高达 17.7%，显著高于美的的 14.4%、格力的 7.4%，具备强大而稳健的龙头级成长性，尤其自 2019 年至今，海尔以三大白中营收增速第一的状态引领家电市场发展，进一步彰显其强大抗压能力和业绩确定性。毛利率对比：海尔 2019 年毛利率达到 29.8%，分别高出美的 0.6pct、格力 1.4pct。事实上早在 08 年起海尔即以 毛利率居三大白第一的状态持续多年，15 年至今也均保持早中高位置。值得注意的是即使 2017 年空调爆发， 海尔的毛利率同样在三大白中保持中高水平。19 年至今海尔毛利率进一步以三大白第一的状态夯实其价值。【回答】
市场份额变化：产品市场的表现进一步确定了海尔在近五年来的优异成绩。海尔20H1冰洗空份额分别达到34.4%、 39.2%和 14%，较 15 年分别提升了 10.3pct、12.7pct 和 2pct。除了空调份额受基数原因份额提升落后于格美外， 其综合产品份额变化证明，海尔品牌在消费市场的龙头地位近年持续加强。【回答】
因此我们看到海尔近五年资本市场表现疲软与营收毛利强势之间出现背离，其直接原因在于海尔至归母净利润层业 绩兑现显著不足。归母净利润对比：2019 年海尔归母净利润实现 82.1 亿元，仅为格力美的利润规模的 1/3，14-19 年五年 CAGR 海尔为 10.5%，低于格力的 11.8%、美的的 18.2%，造成相对落差扩大。净利率对比：拉长三大白净利率变化，综合近 15 年趋势来看龙头确立、集中度提升的过程，也是龙头企业市场 话语权增强、盈利优化兑现的过程。但 2015 年是海尔非常显著的净利率分水岭，自 2015 年后格力美的继续承 借集中度提升，盈利能力进一步优化高增，但海尔自 2015 年起净利率陡降，下滑趋势持续至今。2015 年后海 尔净利率下滑违背了马太效应，其背后逻辑正是造成市场表现偏差的根本原因，也是当下盈利优化的契机。【回答】
另一方面，海尔资本投入、费用开支自 2015 年大幅增加，前瞻长布局折损短期收益。高密度资本投入布局全球化。自 2015 年起，海尔海外收购密度及强度大幅增强，先后布局抢占新加坡、北美、 澳新及欧洲的优质家电品牌及产业资源，收购初期盈利相对弱势的业务对公司整体造成一定影响，尤其 GEA 与 Candy 的并表对当年整体盈利能力造成直接拖累。高费用大力投入构筑高端渠道网络。国内渠道方面在同一时期加速差异化的专有门店建设，尤其其中卡萨帝高 端渠道在近五六年间持续大力推进完善，至 2018 年卡萨帝店铺已突破 8000 家。此外数次价格战投入对当年费 用也造成较大影响。大幅投入带来资本开支走高，ROI 短期下滑。海外市场布局、高端/新型渠道投入带来了海尔资本开支的高企，近五年海尔资本开支持续攀升，自 2017 年起至今开支超过格美，2018 年更是高达 67.6 亿元的开支投入。但高 额投入的基数，以及高端/海外项目回报需要一定经营周期，导致过去五年海尔 ROI 持续下滑，自 2015 年开始 ROI 位列三大白末位，长线项目投入也间接导致当年净利润受到影响。而我们研究发现，近几年 ROI 下滑更多 是证明海尔正处长线布局期，恰是因为这一阶段的深耕投入得以抢占高端市场切入时点及海外优质品牌资源， 使当下时点的海尔具备了独有的对内高端化及对外全球化优势，也正是公司盈利优化的两条中长期主线。【回答】
总的来说，海尔近几年在资本市场的相对弱势，与营收规模增长、毛利率提升形成鲜明反差，其原因直接体现在 2015 年以来净利率的持续下滑。更深一层可发现，正是由于此前组织架构情况导致期间费用高企，且高密度大额资本费 用进行中长期布局带来短期收益受到影响。但有趣的是，此前造成“短期拖累”的努力，在当下时点正焕发出其独 有的成长确定性，也正是其前瞻性的成功体现。彼时艰涩，此时蜜糖，当前海尔盈利优化的强势预期正是因为前期 积蓄所发展而来的三主线，即降本增效变革、高端规模扩张、海外利润优化。【回答】
亲亲~希望以上回答对您有所帮助~ 如果您对我的回答满意的话，麻烦给个赞哦~【回答】
小米科技有限公司运用发展型战略和差异化战略，预估一下未来的市场效果，从目标的可实现性、风险的可控性、市场的表现等方面。【提问】
客观来说，小米本周股价持续下挫，某种程度上受到大盘遇冷的影响。恒指科技股指数本周持续低迷，周一阿里、京东、网易、B站纷纷跌超5%，遭遇开门黑。周四美联储利率决议出台后，主席鲍威尔在发布会上再度“放鹰”，暗示美联储有可能在3月份直接加息，且将继续推进缩表计划。受此影响，美股科技股直线下挫，也连累港股科技板块进一步走低。但回顾小米过去一年的财报表现，价值研究所认为，资本市场之所以看衰小米的表现，主要还是归因于主营手机业务的表现。首先要明白一点———智能手机是小米的基本盘，当前地位无可取代。数据可以说明很多问题。财报显示，小米三季度智能手机业务收入478亿，营收占比为60%。此前两个季度，营收占比则分别录得66%和67%，三季度虽略有下降，但仍是小米最重要的营收支柱。而对于小米来说，尴尬的正是智能手机业务无论和自己的历史成绩纵向比较，还是和苹果、三星、vivo、OPPO等竞争对手的横向对比，都难言出色。原文链接：https://www.xianjichina.com/news/details_288419.html来源：贤集网著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。【回答】
一方面，小米在全球市场竞争中后劲不足，和苹果、三星的差距被逐渐拉大。根据国际数据机构IDC近日发布的报告，2021年全球智能手机市场份额最高的品牌依旧是三星，占有率达到20.1%，同比增长6%；苹果以17.4%位居第二，小米以14.1%位居第三。但从单季度表现来看，苹果下半年进步极大、后劲十足，小米则稍显平淡。来自IDC和Canalys的数据都显示，苹果四季度全球市场出货量成功反超三星，显示了iPhone 13强大的市场号召力。【回答】
另一方面，在国内市场小米依然难敌vivo、OPPO。Canalys的报告显示，2021年全年小米在国内市场出货量为5050万部，同比增长27%，市占率15%。对比之下，vivo和OPPO的年度出货量分别为7150万和6870万，同比分别增长24%和15%。单纯从出货量来看，小米的表现并不差。按照Canalys的统计口径，小米在国内的出货量同比增长27%，是前三甲中最高的。但问题在于，考虑到整体价格不高、毛利率较低等因素，小米智能手机的利润率恐怕难以令人满意。同样不容忽视的是，脱离华为独立运营的荣耀在过去一年也是高歌勐进：全年出货量达到4020万，市占率达到12%，已经快要追上身前的小米和苹果。苹果还有价格优势和对高端市场牢不可破的统治地位，小米并不稳固的护城河，才是岌岌可危。更重要的是，智能手机市场萎缩已经是业内公认的事实———尤其是在国内市场。同样来自Canalys的数据显示，2021年中国大陆智能手机市场出货量为3.33亿部，同比仅略增1%，几乎可以忽略不计。在价值研究所看来，国内的智能手机存量竞争已经相当激烈，市场早已杀成一片红海，能够挖掘的增量空间非常有限。艾瑞咨询统计的数据也显示，自从2019年国内智能手机渗透率达到95.6%的巅峰水平以来，往后几年的增长都相当缓慢，出货量在此前更是连续多年出现下降，在2021年之前3年的平均跌幅接近10.6%。【回答】
海尔科技有限公司运用发展型战略和差异化战略，预估一下未来的市场效果，从目标的可实现性、风险的可控性、市场的表现等方面。【提问】
再帮我看看这个【提问】
麻烦您了【提问】

8. 海尔相关与支持性产业以及企业战略

【摘要】
海尔相关与支持性产业以及企业战略【提问】
海尔相关与支持性产业以及企业战略如下图参考希望希望我的回答可以帮助到你感谢亲亲【回答】
【回答】
【回答】
【回答】