海尔集团成功走出去的事例能够给我们提供怎样的启示？

1. 海尔集团成功走出去的事例能够给我们提供怎样的启示？

首先，质量不能做好，一定要尽量的差一点；然后，价格一定要比同类产品尽量的高；
质量不需要做好，因为质量好了，相应的维修量就少，维修点赚的钱少，就不能持续进行比较高质量的服务，就不能赢得广泛的口碑。只有质量做的差了，享受售后服务的人多了，才会赢得广泛口碑。
要卖比同类产品高的价格，因为靠贴牌生产的产品质量很难掌控，只有提高利润，然后把利润的一半用来做售后服务，才可以在赚钱的同时赢得消费者的青睐和信任。
最重要的是一定要知道消费者需要的是什么？
消费者要的不是质量，因为质量的评判永远是将来式，是不确定的。只有在出故障后能及时得到维修才是可靠的。
所以，我们的消费者不信赖质量，只信赖售后。
大多数消费者宁愿多花数千元买海尔的售后服务，也不愿意多花一百元买比海尔质量好的产品。
海尔的成功就充分的说明了这个问题。
海尔的口碑就是靠售后服务做出来的……
杯具啊，悲哀啊…… 所谓理念都是假的，是做给外人看的。能因为认同企业理念而购买产品的消费者少了又少。
关键是产品要能抓住消费者的心理。
心理才是最关键的。
质量差，价格高，服务好才是海尔取胜的关键。

2. 海尔的成功之路给我们什么启示

在许多国人眼里，海尔这个成功企业已经很强大、很了不起了。然而，一位跟踪报道海尔多年的记者却说，在他接触到的诸多企业中，海尔的"忧患意识"是最强的。海尔集团首席执行官张瑞敏时常挂在嘴边的一句话是："战战兢兢，如履薄冰。"一个16年平均年增长速度达81.6%、年销售收入已突破400亿元、不仅在国内而且在国外都有较高知名度的企业能有这样的意识，很值得我们深思。按照张瑞敏的说法，他们进军中国的战略非常简单：赢家通吃。他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。毋庸讳言，我们的许多企业，不要说弱势企业，就是像海尔这样的佼佼者，与世界500强相比也还有一段差距，也不敢有丝毫放松和懈怠。实事求是地正视挑战的严峻性，充分估计到竞争对手的力量和困难的一面，向最坏处着想，向最好处努力，这样较为有益，而较少有害

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3. 海尔的成功之路给我们什么启示

在许多国人眼里，海尔这个成功企业已经很强大、很了不起了。然而，一位跟踪报道海尔多年的记者却说，在他接触到的诸多企业中，海尔的"忧患意识"是最强的。海尔集团首席执行官张瑞敏时常挂在嘴边的一句话是："战战兢兢，如履薄冰。"一个16年平均年增长速度达81.6%、年销售收入已突破400亿元、不仅在国内而且在国外都有较高知名度的企业能有这样的意识，很值得我们深思。按照张瑞敏的说法，他们进军中国的战略非常简单：赢家通吃。他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。毋庸讳言，我们的许多企业，不要说弱势企业，就是像海尔这样的佼佼者，与世界500强相比也还有一段差距，也不敢有丝毫放松和懈怠。实事求是地正视挑战的严峻性，充分估计到竞争对手的力量和困难的一面，向最坏处着想，向最好处努力，这样较为有益，而较少有害
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4. 海尔集团二次创业的成功给我们怎样的启示？

海尔集团二次创业的成功给我们怎样的启示？“海尔”是大型的家电品牌，在我国也是选购率的家电产品。但就是这样一个传统企业，在随着互联网大潮来临时，及时做好了企业转型，打造了共赢的新平台，2017年的天猫双十一海尔的销售位列前三。网络营销作为时下企业想要长久发展就得实施的营销模式，今天我们从海尔互联网营销之路得到的启示有哪些呢？
　　海尔基本情况介绍
　　在10年前，互联网刚刚起步的时候，海尔作为国内外一家家用电器公司，2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国电子商务公司的代表企业。
　　海尔集团执行官张瑞敏在评价该物流中心时说：“在网络经济时代？一个现代企业？如果没有现代物流？就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现3个零的目标，即零库存、和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。
　　海尔互联网营销之路的开始
　　海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，实现三个JIT（justintime即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
　　在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与用户资源网、供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的。目前，海尔100%的采 购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
　　海尔在物流方面所做的探讨与成功，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔的核心竞争力。

5. 海尔的成功对我国企业有何启示

(1)加强企业文化的建设，打造一个奋斗目标。
（2）对产品质量的注重和优质的售后服务。
（3）管理创新的重要性。从某种程度上讲，技术创新还必须围绕市场创新，每年国内都有很多技术专利，却因为营销和管理创新能力的欠缺而难以转化为真正的产业。
（4）发展优势产业，不求全但求精。06年5月份将效益差的手机生产权转移到子公司从而集中家电的生产。
（5）商标与产品的统一。

6. 海尔成功的事例？

   
   　　海尔作为如今电器行业的巨头，它的成功有目共睹，再其中又有哪些成功的事例呢?以下是我精心为大家蒐集整理的，希望对大家有所帮助! 
   　　篇1：在美国建厂 
   　　1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。 
   　　可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。 
   
   　　当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。 
   　　在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集资讯，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。 
   　　如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。 
   　　随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。 
   　　篇2 
   　　网路经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。海尔从1999年4月开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移***从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移***;第二是市场方向的转移***从国内市场向国外市场转移***;第三是产业的转移***从制造业向服务业转移***。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。 
   　　海尔与众不同的电子商务模式 ：以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。 
   　　2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试执行，6月份正式运营。截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。 
   　　海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B***企业对企业***的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务;通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。 
   　　海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加招投标、查定单、跟踪定单等等工作，**节省了人力、物力和财力，真是一个公开、公平、高效的平台。而且客户也有更多的时间来了解海尔的需求，为公司揽更多的业务。 
   　　海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。 
   　　1995年，海尔的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，04年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，比原计划提前进入世界500强。 
   　　海尔属于网路直销模式。即海尔从自己的工厂通过网际网路直接接触终端使用者。直接了解客户的需求，以便更好的把握市场动态，极大可能的节约成本，更好的向客户提供服务。 
   　　海尔集团于2000年投资成立海尔电子商务有限公司，是国内第一个成立电子商务公司的企业。 ***1***线上直销 
   　　海尔网上商城是完全由海尔集团建立经营的。它利用海尔现有的销售、配送体系，为广大使用者提供优质的产品销售服务。 a.网上购买 
   　　顾客通过海尔网上商城系统，直接订购商品，再通过现有的销售、配送与服务体系，送货上门或者邮寄到客户家里。 b.网上支付 
   　　目前海尔网上商城提供支付宝、财付通进行网上支付。支付完成进行配送，24小时限时到达。 
   　　篇3：海尔文化启用“休克鱼” 
   　　1995年7月，青岛市 *** 决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。 
   　　此时，在张瑞敏面前摆着一个艰钜任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。” 
   　　海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。 
   　　三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。 
   　　1998年3月，“海尔文化启用休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。 
   　　一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。 

7. 从海尔的管理经验中我们能得到哪些启示

　　1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管理方法”即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：

　　（1）以SST为手段
　　（2）以流程再造为中心
　　（3）以订单为驱动力
　　（4）以企业文化和OEC管理为平台
　　（5）以追求顾客满意度最大化为目标
　　（6）价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

　　2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理念“人人是人才，赛马不相马”“以人为本，实现全员自我管理”《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

　　3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令”海尔”成为行业的排头兵。

　　4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。

　　5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

　　6、物流管理：“海尔一流三网同步模式”，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。

8. 海尔的做法对其他企业有什么启示

1、做强主业，打造品牌是企百业发展壮大的必由之路，必须抓住一切机遇，做强主业，创度造知名品牌才能实现企业的跨越式发展。2、企业竞争最终反映在人才竞争上，人才是企业最宝贵的财富，用好这一笔财富关键在于有一个好的用人机制。3、成功企业必须掌握娴熟高超的公共关系艺术，建立牢固可靠的社会关系链条。4、成功企业善于利于各种社会关系，积极开展公关活动，以树容立企业的良好的社会形象。拓展资料：海尔的核心价值观1、是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。2、发展观：人人创客，链群自驱。人单合一文化下，海尔生态的发展观是“人人创客，链群自驱”。海尔生态的基本创新单元是拥有“三权”的小微，每一个小微可自主抢入“链群”，“链群”是没有层级、没有中心的自适应非线性网络，如同水母一样，所有神经元是自组织的网络。3、利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。4、人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。