请教一个绩效考核的标准

1. 请教一个绩效考核的标准

对业务员的管理，绩效考核成绩与奖金挂钩是非常合理的一种激励手段。目前绝大部分公司都是采用这样的激励方式，像中石化，不仅仅对业务人员（他们的业务人员也很容易创造业绩，毕竟是寡占型企业），所有岗位都是采用绩效考核与奖金（或称效益工资）挂钩。
你把通知的级别看的太低了，对于企业来说，制定并且公布之后的通知，就相当于制度。但是每个企业制定的制度，并不一定很完整很详细。通知，可以视同一个比较简略的制度。只要公告了，企业和员工就必须依照通知来执行，不然就是言而无信。
当然了，不管企业的什么文字化制度或通知，都不能违反国家现行的任何法律。例如，你采用绩效考核结果来核定业务员的奖金或薪资（薪资必须包含基本工资和奖金），不管怎么考核，员工的收入不得低于当地公布的最低薪资标准。这里指的收入，不包括因为员工请假被扣除的工资。所以，比较有效的方式，是业务人员的工资是基本工资+奖金。基本工资可以略高于当地最低薪资标准，而奖金则依照他的工作季业绩表现来计算。

2. 如何设定合理的绩效考核指标

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

3. 企业如何合理设置KPI绩效考核指标？

　　企业KPI绩效考核的四大指标设置策略


　　一、业绩指标：


　　是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标，该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的，同时也是可以进行比较的，相对主观的。


　　适用群体： 能够给企业带来直接利益的人群，其创造的效益是可衡量的，可见的，可量化的。


　　例如：


　　1.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；


　　2. 服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；


　　3.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；


　　二、任务指标：


　　特指我们工作中的开展每一个工作事件，或者简单的描述就是一件事情。在KPI指标中更多是用一句描述性的话进行表现。例如：4月底完成2013年“地产腾飞”春季大型招聘会。任务指标的来源于固定的工作任务，也有临时性发生的工作任务


　　适用群体：其适用于以完成某项工作任务为目标的岗位，可以通过工作任务完成情况对岗位进行评价。


　　三、行为指标：


　　是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。这类考核指标主要侧重于对员工工作过程的考核，包括员工工作中的工作方式和工作行为。


　　适用群体：


　　1、此类指标适用于无法直接产生绩效结果的岗位，如一些辅助性岗位和服务性岗位；


　　2、指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作为行为指标。


　　例如，听课时注意力集中度，这样的指标是内部的心里活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为指标


　　四、能力指标：


　　能力与知识、经验和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件，更多的是关注个人素质与岗位胜任力的要求。例如沟通能力、表达能力、服务能力、执行力等，不同岗位对能力的要求、侧重点也不一样。服务性岗位更多的关注服务能力，而环卫工人更多的关注与执行力，是否按照公司的要求按质按量清扫了所辖区域的卫生。


　　实际应用中如何去构建KPI？绩效考核结果如何应用？这些可能是大家比较关注的问题。后续将围绕 “一个完整的绩效考核方案要解决哪些问题” 逐一跟大家进行分享、交流。


参考资料：企业KPI绩效考核四大指标的设置策略bj.cs360.cn/jixiao/2115530.html

4. 如何制定绩效考核标准

绩效考核标准，根据企业的不同有不同的方法，但是这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 希望对您有所帮助，请采纳，谢谢！
当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。       但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。       为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。        当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。       如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。       而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？       既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？       也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 

      解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。       在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。       为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。       指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。  设定什么作为标准？         设定什么作为考核标准呢？       第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。       第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。       工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。       但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。       一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

5. 如何定义绩效考核指标的评价标准

是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
条件：一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
方法：一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法
希望我的建议被您采纳，谢谢

6. KPI考核评价如何设定？

KPI，是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核。从你上面的介绍看，小公司能够重视绩效，实施绩效考核，是正确的，有利于公司战略目标的达成，提高公司管理和生产的绩效。但从实施看是有偏差的，就分析这个KPI，指的是关键绩效考核，是公司和部门或是班组聚焦公司的战略目标，提炼出达成目标最关键的指标，然后去考核。日常管理的一些问题，如喝水怎么用杯子的问题能算是关键指标吗？显然不是！员工的意见大就是正常的了。
如何运作这个KPI考核，几点建议：
1、负责组织考核的管理人员首先要搞清楚KPI考核这个工具是什么，对公司战略目标的达成起着什么样的作用，在具体操作中应该怎么用等等，如果操作者都搞懂搞明白，组织实施起来难免出现这样那样的问题；
2，组织者搞懂后，要给公司员工，包括公司老总以管理层进行一次沟通讲解。只要大家都明白了，才能消除考虑，顺利实施KPI考核。当然，有条件的话，请咨询公司专业的人要讲解也是比较好的；
3、成立绩效管理小组，老板要挂帅。一方面是绩效管理包括绩效考核的大事要经过这小组讨论出台，另一方面，涉及员工在绩效考核中的权益或申诉也要在这个小组研究决定；
4、要制定绩效管理的办法，以及KPI考核的协议书，层层签订；
5、考核的结果要与员工年度的各类评奖评先，加薪等等挂钩；
具体的实施时
一定要明白KPI是关键业绩指标，公司层面紧紧抓住6-8项就行了，比如：收入、产品发展、产品质量、服务质量......；
每个部门或是班组制定的KPI指标，要体现出对公司上述指标产生影响的关键指标，无关紧要的日常管理指标不能出现；
多个部门或班组的KPI指标要数量在应该大体一致，尽量不出现一个班组KPI指标10个，有的班组KPI指标5个这样的情况，这样考核取数时才会大致公平些；

......

7. 在工作中，要如何制定KPI？KPI绩效考核到底该怎么做?

KPI适用于组织战略目标的分解，更倾向于量化考核。树立自己，其实就是督促自己，激励自己，提升自己。不需要套用KPI这个词。如果你想做，你可以用鱼骨图来梳理你的目标，你需要完成的工作，你需要达到目标的时间，然后确定你完成目标的标准。目标达成率可以算作一些指标。然后运用PDCA方法实施和修订指标。推荐一个看起来很简单，但是特别实用的表单。

你可以把它画在任何一张纸上或者Excel上。比如你是一家企业的老板，你必须问自己一个问题——明年我要完成的最重要的三件事是什么？你打算实现多少销售额？能实现吗？需要达到什么条件？你打算让团队达到什么样的规模？你打算推出多少新产品？你希望行业达到什么样的标准？作为企业主，你一定要思考这些问题，认真考虑。

这叫目标承诺，是你要做的第一件事。只有你能做到这一点。当你列好目标承诺清单后，你把它交给两三个下属，比如销售总监、R&D总监等。在他们阅读你的目标承诺后，写下他们自己的目标承诺。比如销售总监看到你要完成明年3000万的销售目标，今年他10个人的团队完成了2000万。于是他写下了自己的第一个目标，就是人员要从10个调到15个。

第二个目标是他会在一个新产品上发力，单品做到800万的销量。第三个目标可能是尝试一套新的销售方式，将每次销售的销售数据提高20%以上。下属列出目标后，作为企业主你想做什么？这时候你要做第二件事，做目标鉴定，鉴定其他目标是否为你的目标服务？如果你完成了他的目标，你能完成你的吗？如果答案是肯定的，同样如此。销售总监会把自己的目标交给大区经理，然后大区经理最后交给底层销售，这样层层分解。

8. 如何设定绩效考核指标

制定方法如下:
1、绩效考核方案的侧重点应根据企业的战略目标指定。选择是财务指标为主、执行力指标为主。
2、通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平。但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
3、绩效考核指标应素质和业绩并重，二者不可偏废。过于重素质，会使人束手束脚。且过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，会妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。