优秀的管理者都是用什么方法用人的？

1. 优秀的管理者都是用什么方法用人的？

2. 如何成为优质管理者?

     　　真正的关键时刻由两个完全不同的元素组成。 
       　　第一个元素是你必须医师到你所期望的与你所看到和听到的存在差异;第二个元素是利用该信息决定接下来怎么做。
       　　当你意识到存在问题之后，你应该决定是把问题提出来还是置之不理。无论你做出怎样的决定，这都是你的管理关键时刻，因为你所做的决定将会关系到你作为管理者的影响力。更重要的是，你所选择的这种决定方式为你的直接下属。下属团队乃至整个公司树立了一个典型的榜样。
       　　误了工期是一个关键时刻，项目没完成或工作质量不合格也是关键时刻。如果你能从始至终都处理好这种类型的关键时刻，那么你的团队就会变得更高效、好学、团结。
       　　事实是，我们大部分人在这种关键时刻没有把问题提出来，而是采取置之不理的态度，这是为什么呢?
       　　其根本原因是想避免不舒适、尴尬、矛盾以及感情上的冲突，这是人的本性。我们也许会自我安慰“我太忙了，没有时间管这些问题”、“我们没有他能更快更容易地完成这项工作”。我们也许试过改变情况，但是都没有成功。一开始时，这个人似乎还适应新的方法，但是一段时间后，他又回到了我们不想看到的习惯上。
       　　管理者应该如何管理好部下呢?       　　基本方法分为四步：承认事实、分析情况是如何出现的、创建行动计划、创建反馈系统。
        　　第一步：承认事实 
       　　承认事实不是简简单单地阐述你的观点，重要的是让你的管理对象能认识到实际情况。第一步的关键点是你和这位负责的下属能理解当时的实情是怎么样的，从某些方面来说，这个应该很容易做到的。但是此时人们往往开始为一些事情纠缠不清。比如“谁该为此负责?”当他们的争论从一个话题转向另一个话题之后，就很难将实际困难达成一个简单的共识了。
       　　换句话说，我们应该围绕中心进行讨论。在每一步的贯彻过程中，我们需要紧扣主题直到实现这一步的.意义为止。问题的关键是合作，因为你俩同坐一条船，面对同一个真相。在第一步的贯彻过程中，最好如实地讲明真相，而不加任何修改。
       　　“这份资料应该是12月16日交过来，而今天是20号了。”
       　　像这样的只阐述当时的实际情况，不需说明各自的感受如何，或这个人是如何让你失望的等等。在这一步中，你不需要讨论情况是如何变成这样的话题，因为这是在第二步中需要做的。简单地说就是，别说“感觉”，咱能不能就事论事。
       　　你需要做的就是帮助他接受现实。然后，如果告诉你人们很难接受事实，你会不会大吃一惊?
       　　让我们来回味一下现实中的场景：
       　　管理者：“这份资料应该是12月16日交过来，而今天是20号了。”
       　　员工：“嗯，有许多事情也误期了啊，我被其他的事情忙得脱不开身了啊。”
       　　员工为什么会觉得接受这个简单的真相很难呢?因为员工正经历着一种思想上的冲突。在他们试图减少这种冲突的时候，就会情不自禁地偏离现实。，这是一种自然反应，要他们接受一个明显的事实时更难。
       　　那么，此时就应该是一个优秀的管理者大显身手的时候——通过帮助这名员工转变对事实的态度，使他从客观角度，而不是主观角度去看待事实。
       　　在管理关键时刻中，领导者的角色是一位引导者，引导员工穿越对事实主管的第一反应，然后帮助他客观地看待工作。这种穿越可以带给员工脱胎换骨的改变，使他从开始的逃避事实变成接受事实，然后主动滴探索并最终拥抱事实。
        　　第二步：分析情况是如何出现的 
       　　在第二步中，领导者的职责之一就是帮助下属分析他们的做事过程。你们关注的是同一个问题：我们该如何理解发生的情况呢?这一步的主旨就是让管理者探索解决问题的方法。
       　　领导者需要使该员工也参与到真正的分析过程中。我们不是解决问题，不是想列出借口，也不是像编造一些理论来解释一下我们不懂的事实，我们想做的是弄清楚员工的思维过程，我们是在共同理解事实。
       　　比如：事情是怎么开始的，然后又是怎样?你当时是怎么应对的?效果如何?
        　　第三步：创建行动计划 
       　　在与员工共同完成一项工作中，我们都应该想尽各种方法来调整工作程序。除非把心得付诸行动，否则我们将会浪费很多新的发现。首先，我们需要草拟一个行动计划，可以非常简单，比如“在没有确定之前，我会通过询问安娜来调查情况”。计划也可以有许多工作部分，不管它是简单还是复杂，重要的是要把它清除地写下来。我们是在相互协商，所以需要知道我们具体达成了哪些协议。这种行动计划将会很自然地引出另一个关键时刻：
       　　该行动计划是否会被付诸实践?
       　　该员工将能否达到预期效果?
       　　这种新的管理关键时刻也许是对工作程序的另一种调整，也许是简单的成功。行动计划应该合理、有效、切合实际、具有很强的可操作性，并且有内部的反馈系统，这样管理者才可以根据所取得的进步进入下一步工作。
       　　比如，管理者发现一位员工经常去考虑一个项目需要多长时间，而不是考虑他同时所做的其他项目对这个项目的影响的话，那么这位管理者可以帮助该员工进行第二步也就是“分析情况是如何出现的”，从而形成一个计划。
       　　这样做的好处是，既然现在该员工的盲区已经很清楚了，那么就很容易创建一个简单明了的行动计划了。如果说该员工能自己创建计划那是最好不过的了。这种情况下，管理者需要切记的一点是，千万不能对该员工置之不理，你必须全面考虑该计划是否能奏效，根据员工所处的环境，判断该计划是否切合实际，该计划的种种假设是否合理。
       　　如果该员工对你们刚刚发现的工作方式不能构想出一种新的方法，那么你应该建议她做一些改变。虽然这样做的效果没有员工自己建立计划的效果好，但是也可以取得一些效果。而且，当管理者为员工创建一个计划时，需要弄清楚员工能理解吗?会记住和使用吗?
        　　第四步：创建反馈系统 
       　　管理者通常犯的另一个错误是认为只要与员工谈一次话就可以改正他，而情况往往是管理者还要做进一步的调整和支持。管理者需要反馈一个系统，这样在该员工执行这项计划时就可以在适合的时候做出调整。
       　　管理者：“我们需要一个反馈系统来跟踪事情的进展情况。等你为下个项目安排好了时间，不妨拿给我看一看，然后再执行时随时向我汇报一下，那样我可以支持你完成下一个项目。
       　　员工：“好的，没问题。”
       　　管理者：“下周你一过来就到我这来一下，怎么样?时间足够让你完成计划吗?”
       　　员工：“肯定可以。”
       　　在这个例子中，只确定了一次会面时间，但是为了确保计划能很好地执行，也许还要再会面几次。这些会面往往只包括对事情进展情况的快速总结，你的建议可以使该员工成功的机会增大，你们也可以学习如何更好地合作。你开始渐渐地知道该员工的优缺点，从而可以在适当的时候帮助他。
       　　如果管理者成功了，管理关键时刻将会给该员工带来一些改观。在工作过程中，你再也不需要扶着他的手了。你就在上面画了这么一点时间，提高他业绩的可能性就增大了许多，以后你再也不用为此类的事情操心了。
       　　人们很容易忽视最后这一步的作用，它永远是咨询与顾问关系的一个特征。作为一个管理者，我们总是千方百计地使我们的同事能有很高的业绩水平，希望能多花一些精力在自己的责任上面。然而，作为高水平的领导者，不断提供管理团队的业绩要比自己的“责任”更重要。就好比，一个优秀的篮球教练关心的不是自己该做什么不该做什么，他关心的是整个球队的能力，发现哪些事情没有做，然后及时提出改进意见，从而提高整个团队的能力。
       　　领导的主要职能是通过其他人来完成企业目标，通过完善的管理技巧，鼓励并促使员工获得更好的成绩，是行政领导职能的核心，而提供有效的反馈是整个过程中首要的工具。
       　　以上这四步组成了管理关键时刻方法的一个完整机构。知道发生了什么，事情是怎么发生的，知道了利用所学内容对以后的方法进行改善，还知道了怎么确认新的计划正在实行。
       　　但是，学习往往比简单的纠正行为更为重要。你正与你的团队建立一种协商的关系，事实证明：“我们能讲真话，并且是被循序讲真话的;我们可以学习，并且学习是我们工作的一部分;我们可以变得更专业，并且那是我们专业精神的一方面;当需要时我们可以做成改变，并且是我们所倡导的。企业需要进一步学习，而那些需要提高的也可以有小弟得到处理。”
       　　当政治手段占据了管理者的主要位置是，没人能公平游戏;当大家对错误置之不理时，没人能公平游戏;当能者肩负着所有的工作而其他人都没活干时，没人能公平游戏。在过去的几十年里，我们探讨的最多的授权，然而很少有什么东西比真相更有力。管理关键时刻为大家创建了一场公平的游戏，在游戏中成功或者失败依个人的行为和努力而定。

3. 优秀管理者都是怎么用人的？

4. 管理者应该怎么样才能更好的用人？

5. 做一名合格的管理者应如何用人

6如何成为一名受员工欢迎的管理者，受欢迎才是好的开始

6. 作为管理者应该怎么样用人

亲亲，你好。作为管理者应该怎么样用人:一、扬长避短原则这个意思很简单，就是说要使用下属的长处，规避下属的短处。要知道下属能做什么，不能做什么，要发挥下属的长处，这是领导用人的要诀之一。二、充分授权原则有句古话叫“用人不疑，疑人不用”，一个不懂授权的领导，只能自己顶上去，这是一个非常严重的错误。所以，对领导来说，要学会授权给有能力的下属。这样既可以减轻自己的负担，让自己去做更重要的事情，又可以锻炼下属，培养下属。三、能级原则领导用人一定要根据人的不同能力，设定不同的事情，让下属的岗位、职责、权利跟他的能力相匹配。觉得《不懂带团队，你就自己累》这本书中，这句话说得非常好：使其谋其政，尽其责，得其利，充分发挥才能哦。【摘要】
作为管理者应该怎么样用人【提问】
亲亲，你好。作为管理者应该怎么样用人:一、扬长避短原则这个意思很简单，就是说要使用下属的长处，规避下属的短处。要知道下属能做什么，不能做什么，要发挥下属的长处，这是领导用人的要诀之一。二、充分授权原则有句古话叫“用人不疑，疑人不用”，一个不懂授权的领导，只能自己顶上去，这是一个非常严重的错误。所以，对领导来说，要学会授权给有能力的下属。这样既可以减轻自己的负担，让自己去做更重要的事情，又可以锻炼下属，培养下属。三、能级原则领导用人一定要根据人的不同能力，设定不同的事情，让下属的岗位、职责、权利跟他的能力相匹配。觉得《不懂带团队，你就自己累》这本书中，这句话说得非常好：使其谋其政，尽其责，得其利，充分发挥才能哦。【回答】

7. 一名优秀管理者如何选人用人？

弓长张的杂货铺
  
  
 9月3日 · 心理咨询师二级资格证持有者 情感领域创作者
  
  
 不想当将军的士兵不是好士兵，人人都想当管理者。
  
 为什么想当管理者呢？因为可以不用看人眼色，想干什么干什么，可以不用受别人管束，想用谁就用谁。虽说想法有点天真，但还是有这个权利。
  
  
 作为一名管理者最大的权利之一莫过于对人才的选择和任用。
  
  
 选对了人可以让自己的管理工作事倍功半。
  
  
 那作为一名管理者该如何选人用人呢？
  
  
 美国南北战争的时候，林肯任用嗜酒如命的格兰特为将军，很多人都认为林肯肯定是疯了，选这样一个人做将领必败无疑。
  
  
 但是，事实证明林肯的选择是对的，后来格兰特在战场表现优异，使得南北战争发生转折。
  
  
 在前几次战争中，林肯选用了一些几乎没有什么缺点的完美大将，但都逃不过惨败的结局。
  
  
 
  
 
  
 可以看出，用人不一定要用完人，而要用能人。
  
  
 用人不是要弥补他的短处，而是要尽力发扬他的长处。
  
  
 一个浑身上下没有任何缺点的人，也意味着没有任何优点，最终沦为平庸。
  
  
 说起来容易，做起来难。
  
  
 在为某一个职位招聘人才时，很容易被履历光鲜的人所吸引，所谓的看起来完美的人，工作了一段时间之后，发现压根就不是那么一回事。
  
  
 
  
 
  
 那么如何才能招到适合公司职位的人才呢？我们要牢记以下四个原则。
  
  
 第一个原则，合理设计职位。
  
  
 有的管理者会设置一个完美的职位，什么是完美的职位呢？就是在管理者心中，这个职位可以帮自己处理掉想处理的一切事务。
  
  
 如果职位很是完美，那么很多人都很难满足要求，因为人无完人，职位也是一样，管理者要抓住核心，根据需要来设计职位。
  
  
 在设计职位的时候，要考虑到，你最需要这个职位达到什么样的目标，那这个人最需要什么能力，按照这样的出发点，来合理设计职位。
  
  
 管理者上任第一件事，就是要合理设计职位，有时候，上一个职位的拥有者很优秀，职位要求很符合他，但当他离开后，原来的职位就很可能不适用下一个人了。
  
  
 如果出现好几个人都不能适用职位的话，管理者就有必要考虑一下职位的设计问题了。
  
  
 
  
 
  
 第二个原则，职位要求严格，而且涵盖要广。
  
  
 也就是说，我们可以给他设立高远的目标，但不能限制他的发挥。
  
  
 有的管理者给一个职位提出极其严格的要求，设立详细的条条框框，任职者，感觉被束缚其中，无法大显身手，发挥自己的长处。
  
  
 在这样的环境下，任职者想要继续做下去，只有改变自己，来符合职位要求，压抑自己，逐渐熟悉所谓的规则，成为一名老油条。
  
  
 如果面临重新任用的情况，太多的条条框框会限制对人才的运用，很难选出完全符合要求的人才。
  
  
 所以职位要求要严格，涵盖要广，从大处着手，给足任职者发展空间，才有可能发现其长处，达到用人所长的目的。
  
  
 
  
 
  
 第三个原则，进行正确的人事评估。
  
  
 每个组织都有一套自己的评估体系，在进行人事考核时，我们一般都按照绩效考核表来认定。
  
  
 但在进行人事升迁时，很难按照绩效来做，大多数管理者都不愿意翻看绩效考核。
  
  
 也不愿意找下属谈心。
  
  
 为什么呢？
  
  
 因为翻看绩效考核和找下属谈心，被认为是找茬，是挑刺，是在找毛病，谁也不愿意被贴上这样的标签，所以在进行人事升迁时，管理者很难做到公平公正，做出的决定有失偏颇。
  
  
 在这种情况下，管理者需要自己的独门秘方。
  
  
 主要分为三步：
  
  
 第一，列出管理者期望下属的贡献，明确自己对下属的要求。
  
  
 第二，将下属的实际贡献和期望贡献进行对比。
  
  
 第三，检讨四个问题。
  
  
 问自己，当事人哪些地方做的确实不错？哪些工作他可能也能做？他还有哪些方面需要加强？如果我有孩子，我会不会把孩子放到他手下去工作？
  
  
 如果当事人绩效突出，对这几个问题的答案也满意，那我们就不会选错人。
  
  
 如果这个人有明显的品质缺陷，不诚实，不正直，那我们就可以一票否决了。
  
  
 这点很容易看出来，只需要问问自己，如果有孩子，会不会到他手下去工作就可以了。
  
  
 这样，我们既能发现当事人身上的优点，也可以看到其不足。
  
  
 谁也不愿意让孩子到一个品行不端的人的手下去工作。
  
  
 
  
 
  
 第四个原则，容人之短。既要用人所长，也要容人之短。
  
  
 虽说三个臭皮匠顶个诸葛亮，但在三个臭皮匠和诸葛亮之间，我们还是会选诸葛亮。
  
  
 有的人能力很强，但有一些小缺点，我们要明白，人无完人，在缺点不影响他的本职工作时，管理者要有容人之量。
  
  
 但是，切记不能出现，没有他天就塌了的情况，没有他公司无法正常运转。
  
  
 这就是我们的管理出了问题，可能是职位与当事人的才干不匹配，也可能是管理者本人能力太差，也可能是公司内部结构有问题，别的员工太差，显得他很有能力。
  
  
 总之，需要我们进行反思，找到问题所在。
  
  
 作为一名管理者，要在工作中不断的反思自己，在四个原则的指导下，在管理者的道路上越走越远。

8. 如何做优秀的管理者

 如何做优秀的管理者
                    如何做优秀的管理者，一个团队，都要有一个管理着，来领导其他人的工作。每个人都可能成为管理者，但未必都能成为一个出色的管理者，下面分享如何做优秀的管理者。
  如何做优秀的管理者1  1、作为一个团队的带头人，首先自己必须要有真材实料，对于所从事的工作要有很专业的了解，这样所作出的决定才会是有的放矢、正中要害。否则一个外行人说出的外行话，只会让其他人觉得很可笑，自然也就无法赢得大家的认可。
  2、对于团队的发展、工作的开展，要有一个明确的短期目标和长期规划，做到有条不紊、重点突出，千万不要胡子眉毛一把抓，让其他人完全摸不着头脑，根本不知道该干些什么，最后也完全没有任何效率和成绩。
  3、要知人善用，对于团队成员的能力做到心中有数，能够根据他们的特长来安排合适的岗位和具体工作，让他们能够完全施展才华，这对于一个团队的发展是相当重要的。
  4、下达任何一项任务之前，要想一想大家是否能够接受和完成，可以给予适当的压力，鞭策大家激发动力，但是如果过于严苛、不切实际，却会让人怨声载道，工作的.时候也会带着情绪，这样做出来的成绩可想而知是无法令人满意的。
    
  5、要有一个能够刺激到员工的奖惩措施，只要表现优异，就给予相应的奖励，相反，如果有严重失误，就要作出惩戒。只有公开透明、坚决地实施这样的规定，才能够让员工明白管理者赏罚分明并且言出必行，才会更加尽心尽力地做好自己的工作。
  6、在工作问题上，管理者可以针对事情本身，对负责人作出表扬或批评，但是在对待员工本人的态度上要做到一视同仁，不能有偏倚，不能因为某个员工曾经犯下大错就带着有色眼镜去看待，更不能对某个很出色的下属过分地宠信，如此有失偏颇的做法只会让团队的凝聚力越来越差。
  7、要学会走到员工身边去，倾听他们的心声，了解他们对于工作的现状有什么意见和建议，“一言堂”的管理方式在现如今是绝对行不通的，只有和大家打成一片，才能够收集到更多有用的信息，改进自己的管理模式和大家的工作方法，使各项任务都能够很好地完成。
  8、在工作上是上下级关系，但在生活中，管理者要能够放下架子，多多亲近下属，特别是对于有实际困难的员工，要给予多一些的关心，这样就能在情感上拉近与大家的距离，也能便于开展工作。
  如何做优秀的管理者2   1、坚持原则 
  作为一名管理者，首先必须坚持自己的原则：公平公正、以身作则。这是对一个管理者的基本要求，只有以身作则上行下效，并且对下属一视同仁，才能在管理中使人信服。
   2、树立威信 
  作为一名管理者，要树立自己的威信，要有魄力和气场，才能领导好下属员工。优柔寡断犹豫不决不能胜任管理者的职责，作为优秀管理者，要勇于决断、临危不惧，有战胜一切艰难险阻的魄力。
   3、懂得授权 
  不懂授权的领导不是一位好领导，要放手让下属有一定的权限，才能让他们对工作更有积极性，也解放了自己。
   4、建设团队 
  一个好的管理者，肯定拥有一支属于自己的精良团队。每个团队成员都有自己的职责而又相互扶持，让工作完成得更完美。
    
   5、狠抓落实 
  无论多么完美的计划，如果没有落到实处，那么一切皆空谈。因此，优秀的管理者不但有决策、计划能力，还要狠抓落实，强而有力地执行。
   6、及时沟通 
  要让自己的团队更加高效，及时沟通是必不可少的。只有上下级之间关系和谐，实现有效沟通，才能在管理中掌握更多的信息。
   7、提高效率 
  优秀管理者旨在不断提高工作效率，不断提高投入产出比。他们拒绝做无用功，做事情拒绝拖泥带水，每件事情要求严格按照时间节点进行。
   8、不断精进 
  一个优秀的管理者绝对不会止步于当前的成就，他们对于成功的定义在于自己不断精进，不断提升，发挥自己最大的影响力。因此，无论在工作中或者生活中，他们不忘保持学习。只有紧跟时代潮流，掌握更专业的技能，才能在工作中获得下属的信服！
  如何做优秀的管理者3  1、了解自己岗位的职责。要做好手里工作，就要清楚认识到自己工作是需要做什么，是销售、是后勤，还是什么需要有一个定位，定位决定方向。
  2、清楚手底下的人能力。做管理者不用事事亲为，只需要让合适的人去做合适的事，这就需要平时观察，唯才是用。
  3、保持一颗冷静的心，遇到问题能够冷静解决。管理者和一般员工最大的区别是，出现问题，员工就着急不知道怎么办，即使出了天大的事，管理者也不能慌，因为你是一个员工的主心骨。
    
  4、有良好的沟通能力，无论对外对内。员工之间出现问题，要想办法解决，能说会道是一个管理员最基本的。
  5、公私分明，奖惩有度。管理者注意平时在员工面前的说辞，既然说了，那就要做到，没有一个员工喜欢说话当放屁的上级，奖罚要分明，哪怕钱不多，也不要觉得无所谓。
  6、把员工分成若干团队，让团队之间相互竞争。不管在公司，还是在社会，都需要竞争，没有竞争只会让公司陷入一个混吃等死的境地，鼓励团队之间竞争，并有一定奖罚。