设定绩效指标权重的方法有哪些

1. 设定绩效指标权重的方法有哪些

从绩效考核指标的权重设置，往往会参考以下原则：
1、以公司总体目标为导向，与公司目标支撑关联度越强的指标，权重应当越大
2、对于影响总体目标达成的关键短板，希望重点改善或重点加强的指标，权重应当越大
3、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
4、越是高层级的岗位，所承担的经济指标、结果性指标的权重越大。
以上是从一般性操作的角度来说，那么从权重设置的方法来看，常用的有以下方法：
1、排序法
就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行
2、德尔菲法
从公司内外部选择一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能也可以请外部专家参与)
3、权值因子法
按照几个维度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等等，然后让专家对这几个维度分别进行评分，最后计算加权平均
4、经验法
依靠以企业以往经营发展历程比较熟悉的人员，通过参考对标企业的情况、对本企业多年发展的了解及个人的经验判断提出权重设置的建议。

需要注意的是，绩效指标不是一成不变的，其权重设置亦然，不论采用何种方式，都应当能够通过绩效指标的权重体现对公司目标达成的重要性和影响程度，权重设置应当将那些对公司目标达成起到决定性、关键性的指标权重倾斜，以强化绩效指标的导向作用。

2. 绩效考核中权重分值怎么设定

在绩效考核中，评分权重决定着最后的计算结果。
权重可以拆分，看你的企业的管理目的和人力资源战略规划方向。
例如：
员工自评是否占有权重，就是员工自己的评分是否有价值，员工是否有话语权？
兼职岗位是否需要兼职考核？是否应该占有考核权重？应该考虑。
多头考核是否有考核，权重应怎么划分？都是绩效考核或者管理风格的体现。
例：
张三兼职1岗，主职1岗，均要考核。
主职：兼职=7:3
即主职权重70，兼职30
其中，每个岗位中，自评占比，考核人占比，隔级领导占比=1：6：3；
即自评占10，以此类推；
数据不固定看管理战略要求！
要不引起争议，订绩效计划时候就要量化到位，双方确认签字，考核评价规则明确。

3. 绩效考评指标权重确定的方法有哪些？

不同的企业确定的权重内容和系数都不一样。

主要有：

1）通过模糊评价来确定权重。先确定企业KPI（关键绩效指标）中与考核相关的指标，如销售收入、经营利润、成本、费用等，然后利用评价的办法（可以设定很好、好、一般、差、很差几个档），然后利用模糊数学（线性代数矩阵）计算各指标的权重。

2）通过专家打分的办法确定权重。在设计的表内划勾，例如：
项目名称	                    程度	                        结果
                    80%      60%      40%     20%
销售额	
资金投入
成本消耗
。。。

3）利用问卷调查方式确定权重。把问卷结果进行统计，排除顺序，确定权重。

无论用哪种方法确定的权重，系数合计必须等于1.
各项费用

4. 如何设置绩效考核中的关键指标

绩效考核这个问题，其实从我的角度考虑的话
首先我会理清楚 整体绩效考核方案的侧重点是什么？
是财务指标为主、执行力指标为主还是。。。。。
即根据企业的战略目标层层传递和分解

其次：通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

最后一点：绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

5. 如何设置绩效考核中的关键指标

制定方法如下:1、绩效考核方案的侧重点应根据企业的战略目标指定。选择是财务指标为主、执行力指标为主。2、通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平。但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。3、绩效考核指标应素质和业绩并重，二者不可偏废。过于重素质，会使人束手束脚。且过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，会妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

6. 如何设定合理的绩效考核指标

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

7. 在企业的绩效考核里，怎样设置绩效考核指标的权重分配

公司绩效考核体系中各项指标的权重是如何确定的...
应从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想 

1、部门考核体系的设计 

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（1）公司级目标 

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用北京中企点击的目标绩效管理系统作为他们的目标分解工具。本系统是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好......一帆风顺年年好 万事如意步步高 吉星高照

8. 确定绩效指标权重的方法有哪些

不同的企业确定的权重内容和系数都不一样。

主要有：

1）通过模糊评价来确定权重。先确定企业KPI（关键绩效指标）中与考核相关的指标，如销售收入、经营利润、成本、费用等，然后利用评价的办法（可以设定很好、好、一般、差、很差几个档），然后利用模糊数学（线性代数矩阵）计算各指标的权重。

2）通过专家打分的办法确定权重。在设计的表内划勾，例如：
项目名称	程度	结果
80% 60% 40% 20%
销售额	
资金投入
成本消耗
。。。

3）利用问卷调查方式确定权重。把问卷结果进行统计，排除顺序，确定权重。

无论用哪种方法确定的权重，系数合计必须等于1.
各项费用