如何做好被管理者到管理者的角色转变

1. 如何做好被管理者到管理者的角色转变

　　1、转变自己的心态适应新的环境
　　很多人在升职后内心却还停留在被管理时的心态中，所以给自己的心理造成强大的压力。升职后不知道自己该怎么样实施自己的日常工作，这时要做的就是转变自己的心态，让自己清楚的知道现在的责任是管理别人，而不是接受别人布置工作。

　　2、适时缓解压力，保持良好的心情
　　从被管理者到管理者的角色转换一定带来的是巨大的压力，所以要及时的给自己缓解压力，如果不舒缓压力会造成心理和身体的伤害，找到压力的释放方式，保持良好的心态，这样才能有积极的心态面对下面的挑战。

　3、用积极的态度处理好复杂的人际关系
　　从被管理者到管理者，有人欢喜，有人嫉妒，这个改变也改变了自己的整个人际体系，这时要疏通一下自己的人际关系，哪些是有助于自己的，哪些会对自己造成威胁的，从而妥善处理好人际关系。

　　4、及时适应自己的工作，做出相应工作计划
　　职位的改变并不代表所有的时间都重点放在适应环境上，工作也要陆续进行，现在你不是工作者，而是指挥别人工作，所以要做好自己的工作计划，从而更好的带领好自己团队，让自己在上任过程中做出点成绩。

　5、说话要谨慎，做决定要深思熟虑
　　从被管理者到管理者的角色转变，对自己的要求也要相对提高，尤其是说话不能太草率，表达方式要谨慎，避免别人误解你的用意。在工作上要深思熟虑后再做决定，因为你的决定现在影响着整个工作团队还有公司的利益。

　　6、把这个改变的过程当做一次考验
　　想要在职场立于不败之地就要接受一次次不同程度的考验，何不把这个改变的过程当做一次考验，通过考验来提升自己的能力，使自己在这个过程中得到周边同事的认可，也证明了自己的能力。

2. 如何做好被管理者到管理者的角色转变

1、转变自己的心态适应新的环境
　　很多人在升职后内心却还停留在被管理时的心态中，所以给自己的心理造成强大的压力。升职后不知道自己该怎么样实施自己的日常工作，这时要做的就是转变自己的心态，让自己清楚的知道现在的责任是管理别人，而不是接受别人布置工作。
　　2、适时缓解压力，保持良好的心情
　　从被管理者到管理者的角色转换一定带来的是巨大的压力，所以要及时的给自己缓解压力，如果不舒缓压力会造成心理和身体的伤害，找到压力的释放方式，保持良好的心态，这样才能有积极的心态面对下面的挑战。
　3、用积极的态度处理好复杂的人际关系
　　从被管理者到管理者，有人欢喜，有人嫉妒，这个改变也改变了自己的整个人际体系，这时要疏通一下自己的人际关系，哪些是有助于自己的，哪些会对自己造成威胁的，从而妥善处理好人际关系。
　　4、及时适应自己的工作，做出相应工作计划
　　职位的改变并不代表所有的时间都重点放在适应环境上，工作也要陆续进行，现在你不是工作者，而是指挥别人工作，所以要做好自己的工作计划，从而更好的带领好自己团队，让自己在上任过程中做出点成绩。
　5、说话要谨慎，做决定要深思熟虑
　　从被管理者到管理者的角色转变，对自己的要求也要相对提高，尤其是说话不能太草率，表达方式要谨慎，避免别人误解你的用意。在工作上要深思熟虑后再做决定，因为你的决定现在影响着整个工作团队还有公司的利益。
　　6、把这个改变的过程当做一次考验
　　想要在职场立于不败之地就要接受一次次不同程度的考验，何不把这个改变的过程当做一次考验，通过考验来提升自己的能力，使自己在这个过程中得到周边同事的认可，也证明了自己的能力。

3. 如何做好管理者的角色

 　　管理就是就是在特定的环境下，管理者为了实现必须的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。下面是我整理的做好管理者的方法，欢迎阅读参考!
  　　每个人都期望成功，成就自我的事业，成就自我的梦。为此羡慕老板的潇洒，追梦，好比登山，大多数人是为赏景游玩，有多少人去深思山处的景色呢，又有多少人给梦真诚，给梦性命勇于应对风雨坎坷/孩子说：父亲能够为企业而失信于我的承诺。爱人说：老板是苦水自我咽，有苦说不出，风险自我担，用泪堆砌起而不回家的人。咱们能够有自我的保险，而老板没有，正因至今没有一家保险公司能够承保企业不会倒闭。有人说老板是三x小姐，我看何止三x，陪吃，陪喝，陪接待，陪参观，领导来还要陪笑脸。再苦再难，还要笑的灿烂。老板的难作为中层管理者就应去体会，更就应咱们每个人去深思，去忏悔。我把老板说成是迎霜送雪的青松，悬崖边长的灵芝，是敢于亮剑的真正的人。当你需要别人明白时，可曾扪心自问，我明白别人吗?
  　　当你迈进企业大门，你所做的第二件事，是明白自我的老板，感恩自我的老板，正因是老板，是这个企业给了你展示的平台和空间。
   　　一、房子的设想 
  　　一座楼房，如果没有坚实的基础是无法承受物体的压力。如果一坐楼房，不能防患于未然，采取防震措施，其结果必然是倒塌，哪怕是一次小小的地震，企业就象楼房一样，其基础是老板，是咱们每一位管理者。支柱是咱们企业的每位员工。基础好了，支柱自然结实，支柱稳固了，企业就经得住风雨锤炼，才能拥有自我的市场，企业如果没有好的管理者，严格的规章制度，其结局是可想而知。
  　　提到员工，每个管理者都比较敏感，因此咱们经常会听到这样一句话：此刻的员工真难管，不知诸位想过没有，真正管不好的是咱们的员工吗?当一名员工触犯了规章，你能够让他检讨，甚至开除，试问你对自我的过错有自检吗?你的自检能应对员工吗?你是否经常对自我当日、当月、甚至一年的工作态度和热诚进行自检和自我批评呢?你是否对自我的要求甚于对员工的要求呢?如果一个企业的员工只一昧地服从，按图索骥地工作，来而劳之，没有自我的思想，企业的生机在哪里，咱们所提倡的再铸辉煌又在哪里?一个没有生机的企业，是不是孤山野林。
  　　十个员工，十个样，何况几千几万名呢?如果事物不是在矛盾中发展，如果你能推翻历史，那你就是一个伟人，同时问一下诸位，如果老板六个月不发工资，你如何想?如果企业破产倒闭，你又会如何?我坚信，那十的心态，你会和所有员工一样，没劲。他什么什么就不行，能不倒闭?知道为什么吗?正因咱们所体现的是个人的价值、而老板体现的是社会的价值，因此说一个管理者如不能给企业创造价值，那就是失职。
  　　有这样一句话，你能够拉走我的厂房和设备，但请你留下我的员工，这是个什么概念?企业，因人而富有生机和挑战，企业因人而发展，因人壮大，因人辉煌。员工是企业发展的需要。员工进步了，企业才有竞争力，你们的薪水才会更高。：
  　　员工的出勤，学历，经验，家庭状况(环境)以及兴趣和特长等，对于管理者来讲，相当重要。当然，了解员工的真正好处并不在于此，而在于晓得员工的思想、情绪、热诚、诚意和正义感等。个性是当手下员工有难时，如能事先臆测他的行为，给予适时的支援，员工由此所产生的心理潜能是可想而知的。因此说，真正了解了员工还不够，还要给予真诚的扶助和支持，这样才能激发员工对工作的潜能。
   　　二、先管自我再管别人 
  　　“其身正，不令而行，其身不正，岁令不从。”(论语)
  　　许多员工眼中的管理者，都具有某种他们所没有的特质，若你不具有某种他们所没有的特质，就很难获得员工的尊重，在这种特质中，最重要的即在于管理者的自我要求。你是否对自我的要求甚于对员工的要?一天到晚只为自我打算的'人，绝非优秀的管理者，只能在社会上给企业造成负面影响。
  　　自我要求，绝非一朝一夕可成就的。你务必有三军能够夺帅，匹夫不可夺志的决心和毅力，从不断的发奋和经验中，锻炼自我，归纳自我，不断要求自我，处处以企业发展为己任，合理、恰当调节企业与个人利益关联，员工与企业经济利益关联。
   　　三、尊重人是管人的基础 
  　　员工不单是靠工资来调动用心性的经济人，而且是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。
  　　每个人都有自尊心，都期望获得别人尊重。身为管理者，只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。马克思说：尊重是人类较高层次的需要。也自然就不容易满足，一旦满足了，它所产生的重大作用，是不可估量的。当然，这种满足是只对于人格上的。
  　　每位员工豆油其思想，自尊，否则他就没有个性。利用好员工的个性，使他在工作上做出成绩，以势利导，才是高明之举。作为管理者，前往不好盛气凌人，目空一切，就应尊重每一位员工的意见和思想。不好近者亲，远者冷，不冷不热是非员工。
   　　四、因人而导，量才而用 
  　　清代思想家魏源指出：不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不能够用人，也不能够管人。
  　　如何对员工进行管理，首先要了解他们的特点，10个员工10个样，如果你只注重考试、学历表上合计各项评估分数，是没有多大好处，就应从实际中发现他的潜能，灵活安排人事分劳，才能有效，成功地管理和调动手下员工，也只有你对员工有了明确认识之后，才能妥善、合理地安排工作，才能因人得法去教育每一名员工。
  　　因人而异，量才而用，用者不疑，是一个管理者能否让员工发动最大潜能的基本准则。
   　　五、权威 
  　　权威的树立，有必须的标准，是管理者道德品质的正确与否的关联。
  　　道德是一种分辨善与恶的尺度，它随社会的发展而发展，随社会基础的改变而改变。自从社会出现了对立的阶级，各阶级对善与恶的行为都有着自我的看法与标准。作为一名企业管理者，如果没有正确的认识尺度，所表现的知识个人主义，员工只能来而劳之，是每偶企业化，社会化，人文化的企业，这样的权威，企业的发展是缓慢的，甚至会在竞争中失去时常。一个企业管理者的权威的正确与否，是企业各方面的缩形。因此说，正确的权威道德，是服务于企业发展，社会进步。
   　　六、对员工不好苛求完美。 
  　　“完美本是毒”。事事追求完美是一件痛苦的事，它就像毒你自在心灵的药饵。正因世界本身就不完美，过去不是此刻不是，将来依然不是。矛盾是发展的动力，没有矛盾，万物就不存在勃然生机。如果管理者对员工事事追求完美，无异是自讨苦吃。
  　　金无赤足，人无完人。世界上没有十全十美之人。求全，只是一个完美愿望，谁见过毫无缺点的“完人”呢?一个人的优点与缺点是相互联系的。有所长，必有所短。一个人大事聪明，小事糊涂已经是难得，能够用，还要看到咱们用能人，用他们开创事业，工作本身就带有风险和探索性。谁敢保证一点闪失都没有呢?
  　　在管理过程中，除严明厂纪厂规及各项规章，只有掌握了正确的管理理念，才能对企业负责，对员工负责，才能不断改善和促进员工与管理者，员工与企业利益关联。对员工，动之以情，晓之以理，将心比心，换位思考。尊重门的长处，明白他们的难处，关心他们的苦处，实事求是是指出他认识上的短处，方法山的错处，工作上的差处。说到底，企业的问题，都是人的问题，企业如何利用人才去发展自我，管理者如何能管理住手下的员工，而被管理者又心服口服，那里面有着极大的学问，决不是单纯的经济利益关联
    

4. 如何理解管理者的角色

　　转载
　　德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：

　　1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。

　　2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。

　　3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。

　　亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

　　1）人际角色

　　人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。

　　① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。

　　② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

　　③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

　　2）信息角色

　　在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。

　　④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

　　⑤ 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

　　⑥ 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

　　3）决策角色

　　在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

　　⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。

　　⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

　　⑨ 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。

　　⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

5. 如何理解管理者的角色？

主讲嘉宾：丁坚激情四射的演讲|幽默风趣的表现|见解犀利的言辞管理学博士，工商管理硕士MBA，资深咨询专家，实战性培训专家，企业变革管理专家；

6. 如何看待管理角色的认知和转变

在企业管理过程中，企业领导往往会根据实际工作需要，将企业内部的技术骨干、业务骨干、劳动模范等行为技术操作方面优秀的人员调整到管理层面来进一步发挥作用。对于这些新任管理者而言，需要认识到角色认知与定位的重要意义，需要正确及时地进行角色认知与定位，进而确保及时有效地投入新的工作岗位中去。
由技术骨干成为管理者，需要正确及时地进行角色认知与定位，因为角色的认知与定位是工作的基础与支点，通过角色认知与定位，可以认识管理、认清自我、分析环境、进入角色，才可以更加明晰自己该干什么、管什么、怎么干、怎么管等等。我们来看看以下这个案例：
某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。二者都刚从技术工作提升到技术管理职位。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
针对此案例进行分析：
一
困难在哪里？
在很多企业中，尤其是高新技术行业，技术出身者往往比拥有其他背景的人，更有机会成为管理者。这一方面是由于核心技术骨干更容易在自己的岗位上表现出突出的工作能力和绩效水平，得到领导的赏识，另外一方面技术人员在工作一定年限后很自然地想走管理路线，寻求职业瓶颈的突破和发展。
据一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人中有58%的人所学专业为工科或理科，从事技术出身。然而，现实情况是技术人员向管理人员的转型充满艰难，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的正面案例，也不乏故事中B经理此类的失败者。
那么困难在哪里呢？论述此类问题的学者们提出很多原因，包括外部环境的因素，例如企业招聘选拔管理人员时，过多关注专业背景，忽视了综合的基本素质，导致上任后绩效不佳，或者企业没有提供足够的帮助和资源，也会提到个人因素，例如角色转换失败、管理技能水平欠佳等原因。
这些因素都可能会导致技术人员向管理人员转型的失败，其中对于技术人员角色与管理者角色的认知和转换是更根本的原因。以下从意识层面和角色定位出发讨论技术人员向管理者转型的困难。
1、意识层面
很多企业的核心管理人员的职业价值观集中于“技术职能型”而非“管理型”，职业价值观是个体在职业中最看重的东西，即他的职业价值取向和追求，“技术职能型”价值观的个体关注专业技术，希望在技术领域获得认可并不断得到专业成长和提升，而“管理型”职业价值观个体所追求的是管理职责和企业发展，最有利于管理的职业价值观类型是“管理型”，为什么这些管理人员的类型是技术职能型而不是管理型呢？
在对这些人员进行背景分析之后发现他们当中大多数都是技术出身，由于表现出色逐步得到晋升，但是在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，不懂专业的管理人员是难以生存的，伴随着这样的观点，逐步形成稳定的“技术职能型”主导的职业价值观。我们对四家分属IT、物流、房地产和农牧业的企业进行调研，其中在职管理人员持有“技术职能型”价值观的人数分布比例，均高于35%，这从侧面反映了技术人员转型为管理人员过程中意识层面上转变的困难。
2、 角色定位
角色定位简言之就是社会分工以及与这种分工相联系的社会责任。现代社会需要严密科学的分工，做到各尽其能，各司其职，从而能有条不紊的发展。
管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提到的三个石匠的故事阐述了管理者角色和技术人员角色之间的差异。有人问三个石匠他们在做什么？第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个是石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。
我们在这里暂且不谈第三个石匠，先谈第二个，从他的回答中可以看出他很重视技艺，认为精湛的技艺是最重要的，但德鲁克认为第二类石匠如果成为管理者所带来的风险就是把追求技术职能本身当作目标，却偏离了企业的整体目标，他们在追求高水准技术水平的同时忽视了企业真正的目标，从而导致管理上的失败。
现实中，我们经常会看到的诸如第二个石匠的回答，努力达到“专业的人力资源管理”，经营“走在时代尖端的工厂”，从事“真正科学化的市场研究”，“实施最现代化的会计制度”或“最完美的工程”，如此管理角色定位不清对于转型必然带来一定的难度。
二
技术人员向管理者的角色转变
那么，如何从一名技术骨干成长为一名优秀管理者，带领团队完成目标呢？从以上原因的分析可以发现从技术人员成为管理者是一个蜕变的过程，每个人都必须从意识到行为进行全面、深刻的转变才能够适应管理者的角色。我们以国内典型的成功人物为例描述如何从意识层面和角色定位上进行角色转换。
1、转变意识，主动适应新的模式
在上任的初期，甚至长达一年的时间，转型为管理者的技术人员都有可能感觉自己的专业优势受到了挑战。北京点击科技有限公司总裁王志东成功地采取了“甜柠檬心理”克服了这个障碍。
1993年到1997年是王志东向管理者转型的时期，1993年底，四通利方公司成立，担任总经理，此前他是个纯粹的技术人员，之后才完全成了一个管理者。在这个转变过程中，王志东刚开始是抵触的，源于他不愿意放弃技术，用他自己的话讲就好像你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来做别的事，一下子很难适应。但后来他采取了“甜柠檬心理”---即不得不吃的时候，柠檬也是甜的，逐步品味到了管理的乐趣。
总的来说，对管理者而言，能提升到某个位置，本身就已经说明了他在本专业是优秀的。转换身份之后，就需要逐渐淡化“专家”身份，改变管理观念，降低对专业技术的过度关注，才能成为合格的管理者。
2、角色定位，明确职责
管理者的目标与专业技术人员的目标和职责是不同的，管理人员需要考虑企业总体目标，并且带领团队达到目标，而技术人员则可以更专注于个人在技术方面的创新和突破，这种角色上的转变包含了从管事到管人，从发现问题到推动解决问题，从自己做事到让别人做事很多领域的转换。
刘旭，毕业于福州大学数学系计算机软件专业，现任北京瑞星电脑科技开发有限责任公司总经理兼总工程师。从一名技术专家临危受命转变为管理人员，他体会到管理的深奥就是“管理要调动起所有人的积极性，就像刘备，自己并不一定特别强大，但手下的弟兄一定各个独当一面。写程序不允许别人超过，但管理企业恰恰相反，一定要有让下属超过的心理准备。”
总之，自身角色的定位是非常重要的，只有定位清晰才能明确职责，扮演好自己的角色

7. 如何理解管理者的角色？

转载\x0d\x0a  德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类:\x0d\x0a\x0d\x0a  1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到:一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。\x0d\x0a\x0d\x0a  2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到:一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。\x0d\x0a\x0d\x0a  3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提:一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。\x0d\x0a\x0d\x0a  亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类:人际角色、信息角色和决策角色。\x0d\x0a\x0d\x0a  1）人际角色\x0d\x0a\x0d\x0a  人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。\x0d\x0a\x0d\x0a  ① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。\x0d\x0a\x0d\x0a  ② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。\x0d\x0a\x0d\x0a  ③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。\x0d\x0a\x0d\x0a  2）信息角色\x0d\x0a\x0d\x0a  在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。\x0d\x0a\x0d\x0a  ④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。\x0d\x0a\x0d\x0a  ⑤ 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。\x0d\x0a\x0d\x0a  ⑥ 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。\x0d\x0a\x0d\x0a  3）决策角色\x0d\x0a\x0d\x0a  在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。\x0d\x0a\x0d\x0a  ⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。\x0d\x0a\x0d\x0a  ⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。\x0d\x0a\x0d\x0a  ⑨ 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。\x0d\x0a\x0d\x0a  ⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

8. 关于管理者角色转变得感想

 关于管理者角色转变得感想
                    关于管理者角色转变得感想，不仅员工对自己的角色有认知，管理者同样需要具备，所以很多管理者会参加角色认知培训来提高自己，在培训以后会总结心得，下面我和大家分享关于管理者角色转变得感想。
  关于管理者角色转变得感想1  我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次雄鹰项目的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
  上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。
  下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就如何提高团队积极性这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。
  最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。耿总点评
  本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及‘知行合一’问题是>培训能否达到效果的关键这一观点时，见解独到，分析精辟!
  私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无效沟通导致的原因。
  那么如何避免?是我课后在思考的问题：首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点，实事求是解决问题。在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息，你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。
  然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为了个人利益部门利益，而损坏公司利益就不行，必须要有大局观。当发生冲突时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。
  最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作，这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性;如是在分配工作时，将分配的初衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。
  其实解决有效沟通的办法和建议还有很多，通过这次学习重点让我关注到这三点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。
   耿总点评 
  本文重点谈及沟通三原则，思路清晰，分析独到。沟通作为管理者最重要的技能之一，每一位管理者都不可或缺!
  关于管理者角色转变得感想2  如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：
   一、从策略者到“远景”者 
  什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的.体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定 能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？
   1、理想性 
  一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。
   2、可衡量性 
  一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。
   3、统一性 
  远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。
   4、吸引性 
  一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。我们中裕冠就是要实现企业与员工共同成长、共同受益！
   二、从指挥者到说书者 
  为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。
  极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的 组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。
   三、从系统的构建者到变革者 
  这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。在我们中裕冠集团，刘磊主席就顺应时势大力倡导集团经营要“变”，领导管理干部都要跟上形势，大胆创新求变，敢闯敢干敢折腾，企业才有活力才有出路！
   1、传统的金字塔 
  一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。
  如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100% 的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。
   2、倒置的金字塔 
  谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。
  金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。