如何降低员工对罚款的抵触情绪

1. 如何降低员工对罚款的抵触情绪

在对员工做出处罚的同时，对其所在部门的负责人做出同样金额的处罚。

2. 如何摆脱工作难题带来的抵触情绪？

有更多的时间处理工作，这样就可以减少工作的压力了吗？

3. 如何减少工作阻力麻烦告诉我

如果把领导活动神秘化，那么“灰色”的东西就会增多，必然会诱发人们的好奇心，驱使人们去探个究竟。而且，领导活动与被领导者有着不可分割的关系，这就使得被领导者对领导活动中所产生的“灰色”的东西极为关心。如果被领导者了解领导活动的愿望不能通过正当的途径得以实现，便有可能转化为干扰领导活动的制约因素。当然，制约只是一种不良后果，被领导者的初衷或许只是想介入领导活动，帮助领导者解决问题，但由于不了解内情而帮了倒忙，只有极少数人会故意妨碍领导活动。但是，不管出自何种动机，其结果都可能使领导者处于阻力重重的境地。 因此，增加领导活动的透明度可以有效地减少许多干扰因素，从而大大减少工作阻力。增加领导活动的透明度，首先，能够使群众对领导活动心中有“底”，特别是对与个人利益有关的决策心中有“数”，由此减少了阻碍领导活动的诸多不利因素；其次，能够使领导工作置于群众的监督之下，把在决策之后有可能产生的制约因素消化在监督过程中，减少了决策过程中可能产生的阻力；再次是它满足了被领导者的自尊心和行使民主权利的需要，减少了领导工作的复杂性。从实际情况来看，对于有些制约工作的不利因素，只要领导者主动沟通即可以消除，但正是由于一些领导者没有做好沟通工作，才导致了一些无谓的分歧，使自己陷入了阻力重重的境地。 二、领导者要勇于承认错误，主动改正错误，以有效避免矛盾，减少阻力 领导者一定要勇于承认错误，主动改正错误，才能赢得尊重和支持，否则，就会陷入阻力重重的境地。首先，它会使领导者的合作共事者越来越少，这等于相对增加了不利的制约因素。其次，它会使领导者背上包袱，失去自我。有人为了掩盖一个错误而不惜去制造另一个错误，致使错误越积越多，以致积重难返，手脚被错误捆住，而且还有可能在单位内形成一种“敢于”犯错误的不良风气。领导者面对此境，将会更加无能为力。 不能勇于承认错误的人，一被人发现了错误，就会授人以柄，受制于人。因此，对待错误，唯一正确的做法就是承认错误、改正错误。错误所造成的不良影响，只有在公开承认、自觉改正之后才能消除。承认了，改正了，群众也就谅解了。同时，别有用心的人也就不能再利用你的这一错误来攻击你了，工作阻力自然就少了。 三、在工作交往和非工作交往中都不能违反原则，做任何事都要经得起事后检验 在领导活动中产生的人际关系是一把双刃剑，既对领导工作有帮助，也对领导者有制约作用。因此，无论是在工作交往还是在非工作交往中，领导者都必须注意分寸，坚持原则性，防止在交往过程中授人以柄而受制于人。有的领导者认为，在工作中应该按原则办事，而私下交往中则可以亲密无间。其实，这样做是有害的。更有甚者，有的领导者还常把私人交往中的随意性引入领导活动中来，给领导工作造成一些不必要的麻烦。由此可见，非工作交往一失度，也会转化成工作交往中的不利因素。因此，领导者在工作交往和非工作交往中都必须有“领导”的角色意识，虽然在不同的交往场合需要突出不同的角色，但是不能忘记自己是一个领导者，有特殊的角色要求。 具体说来，领导者在交往中应该注意以下几点：第一，在交往中要有清醒的距离意识，不能盲目地与下属“打成一片”，与一部分人关系密切而疏远另一部分人，要把交往建立在原则基础之上，建立在公开之上。第二，领导者在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套。有恩于人，不要以功臣自居；否则，知恩图报，投桃报李，你来我往，自然会被不良关系所束缚。第三，领导者在交往中要管好自己身边的人员。从实际情况来看，领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人。这些人对领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，领导者在一些事情上需要依靠他们来实现领导目标，而他们又转靠“别人”的帮助来完成领导者的委托，于是，有时就会出现“逆向”的情况：领导者周围的人可以直接影响领导者的行为，而“别人”又可以左右这些人的行为。显然，这些人不仅向领导者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了领导工作的制约因素。 四、坚持集体领导，减少形成阻力的因素 集体领导方式可以放大领导者的能量，它作为一种复数领导者，代表了领导层及更多群众的意志，使得个体在心理上很难违抗集体意志。换言之，制约因素面对集体领导这一复数领导者是无能为力的，是无法发生作用的。在这方面需要处理以下几个问题。 第一，及时与上级领导沟通，让上级领导能够清楚地了解本单位的情况。这样可以避免由本单位传出的错误信息在上级那里起作用。此外，公开自己与上级领导的信任关系，也可以使有不良动机的人不敢造次，从而把制约因素控制在萌芽状态。 第二，充分发挥中层干部的创造性和积极性。要注意发现中层干部中的积极因素，并善于因势利导，把自己的设想通过他们表达出来，避免自己事事为先的引人注目的做法。这样“进”可以深化，“退”也有台阶可下，可以使制约因素变成一只失重的气球失去作用力。 第三，争取群众骨干的支持。群众骨干本身虽不属于领导范畴，但他们是领导目标得以实现的重要载体，他们对群众具有很大的影响力，是领导能量放大的中介环节。领导者必须采取措施获得他们的支持和配合，否则，他们一与领导离心，其制约作用也是不可估量的。 第四，减少来自落后群众的制约。关键在于用好利益机制。要善于从群众的不同要求中找出多数人的利益要求并把它表达出来。此外，还要相信群众的大多数。有时，即使多数人的意见不对，也要相信他们迟早是会觉悟过来的。在他们未觉悟之时，要多做思想工作，要等待，不能率领少数拥护者单独冒进。单独冒进必然处处受阻。要善于在组织中形成群众广泛拥护的态势，有了这种态势，制约因素就不得不收敛了，领导工作中的阻力自然就减少了。

4. 如何缓解员工对加班的抵触心理

一般人都会抵触的，可以适当的引导，领导的赞美夸奖，感恩，适当的给予一些物质奖励，

5. 怎么处理好自己的情绪？麻烦告诉我

■注意提高自己的情感智商。影响一个人一生的，是你的性格，你的世界观，你的价值观，你的耐心，你的心，你的毅力，你的情绪，你的情感。有的人虽然也很聪明，但是性格孤僻，怪异，不合群，不宜合作。有的自卑脆弱不能面对挫折，有的急躁，固执，自负，情绪不稳定，有的冷漠，易怒，神经质，与周围的人很难沟通。特别是有的以我为中心，不关爱他人，不关心他人，总喜欢周围的人围绕一个人转。也有不少人，智力虽然不太出众，也不是太聪明，甚至大家认为他可能还是低智商的，但后来却成了大事业，却成了大成就，却取得大成就，却取得成功。■看看情商为何物？是情感智商，朋友们，情商指的是什么？人们对情商一直有一种神秘的感觉，使我们和情商难以亲近，难以把握，难以和情商拥抱情商是什么呢？就是情绪商数，情绪智力，情绪智能，情绪智慧。也就是我们经常说的理智、明智、理性、明理，主要是指的你的信心，你的恒心，你的毅力，你的忍耐，你的直觉，你的抗挫力，你的合作精神等与人素质有关的反映程度。主要是心理素质。他是一个人感受理解、控制、运用表达自己以及他人情绪一种情感的能力。情商高低可以通过一系列的能力表现出来。■把人的情商能力概括为五大能力。第一，认识自身情绪的能力，有人管他叫做情绪觉知。第二个情商能力是什么呢？要妥善管理自己的情绪能力，不让自己情绪像一匹脱缰野马，，情绪化，脱缰野马，控制不住。第三个能力，自我激励能力。第四个能力，认识他人情绪的能力。不光是控制自己情绪，还要看他人的情绪啊。叫做顾左右而言他，顾着自己，看人家。看人家的情绪，顾左右而言他。第五个，人际关系处理能力。五大情商能力。就看你的情绪情感有哪些缺欠，缺欠在哪里？控制调解情绪，情感和情绪他的稳定协调不要大起大落，不要喜怒无常，要保持一种情绪的稳定，顺境的时候不要忘乎所以，得意忘形；逆境的时候不要垂头丧气，消极萎靡，遭受打击的时候要泰然处之，自如的应付，应付自如。■第一，要驾驭愤怒情绪。其实，喜怒哀乐是人之常情，愤怒是一种激烈的情绪的表现，有一种气势，有一种震撼作用，经常发怒不好，对学习不好，对工作不好，对生活不好，对人际关系不好，对自己的身体也不好。怒伤肝，经常用的方法是什么呢？加强心理的控制，提高修养。再就是理性的控制，锻炼自己的自控能力，还有什么，修养自己的世界观、人生观、价值观，所以第一个我们讲的对愤怒情绪怎么办？第二个要克服紧张情绪，压力、矛盾，冲突，风险，危机，很容易使我们紧张，过多的紧张对工作对身体对生命都没有好处，那克服紧张的情绪方法是什么？有正确的目标，沟通协调，学会享受.第三，避免急躁情绪，主要是培养自己的忍性，目标适当，张弛有度，沉着冷静，学会冷处理。第四，摆脱消极情绪，培养自己积极情绪，热情开放的心态，成就感的心态，自己找乐趣，自找乐子。第五，合理宣泄，因压力大了，你控制控制，用语言行为来发泄心中不良情绪，保持心态平衡。放松发泄了。第六个，学会放松。放松的主要方法是什么？方法很重要的一个就是幽默，要富有幽默感，幽默特别能够减轻精神的压力，心理的压力。第七，顾及他人的情绪，不能光看自己的情绪，要顾及他人的情绪，感情用事就没顾及他人的情绪。第八，要营造情绪环境。这是一种无形训练，无声培养，极为重要。虽然是无形无声，道是无形却有形，此时无声胜有声。这就是我讲的五大方法的第一方法，训练我们的情绪情感。■第二个方法呢？学会处理人际关系。处理人际关系是一本厚厚天书，我们有的人一辈子要走向最终点时候，这本书还没读透，那怎样处理人际关系，我下面有几个建议，第一，对人宽容，宽容胜过百万兵，第二，换位思考，换一把椅子坐一下换位思考。第三，学会关心。第四充满爱心。第五负有同情心。第六，沟通协调。第七，诚信正直。第八，善于合作。第九，乐于吃亏。吃亏是一种精神，吃亏他付出，付出才能得到，舍得舍得，有舍去才有得到的。第十，奉献牺牲。这是我讲的第一个情商开发的方法。■第三的情商训练开发的方法是什么呢？要乐观豁达，善于乐观豁达，自找乐趣，自找乐子，你的心情如何，乐观还是悲观，这是情商的重要方面这是获得情商的重要因素，所以有人讲，乐观会反败为胜，悲观可能反胜为败。■第四个方法是什么呢？我们培训情商的第四个方法是积极向上进取。对人生都充满希望。有一句名言，人是生活在希望中的。有希望可能就是一种积极向上，哪怕是梦，

6. 如何帮助“问题”员工改进工作表现？麻烦告诉我

想要有效地应对工作表现不佳的员工吗？不妨利用一下下面这些资源。问我手下有一名员工的工作表现不是很好。一直以来，我都想把这个问题搪塞过去，因为我想所有的问题最终都是能够自行得到解决的。但是，现在的事实证明这样做是不行的，我手下其他的员工已经开始有愤慨和怨恨的情绪了。请问我该如何去做呢？答工作表现不佳的员工的存在不仅仅对管理人员来说是个问题，对所有的员工来说都是一个问题。其他的员工会对工作表现不佳的员工产生怨恨的情绪，这种情绪的产生也并非没有道理。敌视和愤怒的情绪会很快的蔓延开来，对整个工作环境产生影响。其他的员工也有可能会受到无端的猜疑和嘲讽，甚至是那些工作表现出色的员工可能也难逃此劫。
基于上述原因，在发现问题之后立即对工作表现不佳的员工采取行动是非常重要的。要解决这个棘手的问题，还是有一些最佳途径的。
第一个就是员工士气方面的考虑。你当然不希望让自己的员工觉得只要在工作中犯了错误就会遭到解雇。作为一名管理人员，拥有像上帝一样的权威可能会是你所向往的，并且凭借你手中所拥有的权力，树立这种权威并不是一件难事。但是，一定要让自己经受住这种权威的诱惑。不管你怎么想，都无法否认这样一个事实，那就是员工们在支持型的工作环境中的表现要比在胁迫型的工作环境中的表现好。此外，如果现在工作表现不佳的员工能够回到“正轨”上来，说不定有一天他会成为你所领导的部门中最宝贵的一笔资产。
尽管实际情况并不总是如此，但是，在有些时候，员工的工作表现不佳可能意味着在部门当中还隐藏着更大、更普遍、更深入的问题。也许，员工工作表现不佳仅仅是因为他所做的工作并不适合自己，给他换个工作岗位就可以解决所有的问题。所以，先找工作表现不佳的员工谈谈，然后问问你自己：造成问题的原因到底在哪儿？是不是在部门本身？是不是不在员工个人的能力控制范围之内？员工在现有的工作环境中是否能够得到尊重？部门的规章制度是否同公司的总体政策相冲突？员工工作态度上的问题是否正是你本人的风格的反映？要知道，管理人员的工作有时也会有疏忽和不足。
总结：不管你相信与否，同重新招募、雇佣并培训新的员工相比，帮助老员工改进现有的工作表现所付出的代价要小得多。（但是有一点必须要清楚，那就是我在这里所指的老员工只是在工作表现上无法令人满意。如果你手下的员工偷偷摸摸的把部门的技术资料泄露给他人或公司的竞争对手，就要另当别论了。）同时，如果你过早的解雇了一名员工，即使你的做法有正当的理由，公司也有可能会因此而担负一笔不小的法律费用。如果你不能同公司的人力资源部门紧密配合，通过正当的程序来解雇员工，员工很可能会觉得自己是受到了不公正的待遇，并因此而对公司提起诉讼。要知道，联邦法律和公司政策的作用是无处不在的。
处理问题Mike Malesevich在实际工作当中采用了“六步法”，帮助员工改进他们的工作表现。这“六步法”是：
1、向员工说明其工作中存在的具体问题：
只谈客观存在的问题，而不谈员工努力不够
向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。
2、向员工说明他现有的工作表现。
一定要说的具体。不要仅仅告诉员工他现在的工作态度“不够认真努力”，而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存在的问题。
3、查找导致问题出现的原因。
是否有外部因素在起作用？比如说家庭或是经济上的问题。
4、征求员工的意见
5、同员工一起探讨各种解决问题的方案
同员工一起探讨你所提出的解决方案。
将各种方案综合到一起解决问题。
6、就要采取的具体行动达成一致，并且制定出行动的具体时间框架。
另外安排一个具体的时间，就解决问题的进展情况进行追踪和讨论。
Malesevich说，“应用上面所介绍的方法，我帮助很多员工解决了他们工作中曾经存在的问题，改进了他们的工作表现。尽管这种方法并非十全十美，但是它可以让员工知道，其他人都在关心他们的工作，并且在努力帮助他们。要想解决员工工作表现不佳的问题，最好的办法就是及早处理问题，不要等问题进一步深入，发展到难以解决的地步。”
同样，要想及早的解决问题，最好的办法就是要在日常的工作当中建立起常规的评估机制。每年至少要对员工的工作表现进行一次评估。当然，如果可能的话，每隔几个月的时间就进行一次小型的评估就更好了。因为这样以来，一旦发现了什么问题，员工们也不会大惊小怪了。你还可以提高为员工制定工作目标的频率，把大的宏观的目标转换成一个个小的具体的目标，并随时检验这些目标是否得到了实现。
有效的处理员工工作表现不佳的问题可能会是一个长期的、艰苦的过程。但是，一旦问题得到了解决，你就会发现自己的付出是值得的。

7. 如何让员工积极参与绩效管理麻烦告诉我

企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力。因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。
观念转变：让员工接受新理念 绩效计划制定 1、帮助员工明确工作目标； 2、帮助员工制定行动计划； 3、激发员工岗位责任感。 绩效面谈与绩效改进 1、肯定下属的成绩，激励下属； 2、帮助下属分析绩优绩差原因； 3、与下属制定绩效改进计划； 4、倾听下属对部门的意见或建议。 绩效评估 1、评估员工绩效结果； 2、让员工认识到与同事之间的差距。 绩效辅导 1、指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授； 2、采取合适方式的开展绩效辅导； 3、根据环境变化及时修订下属目标； 4、反馈员工的绩优表现，激励员工。 组织目标分解 工作单元职责 绩效 管理循环 在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权；同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司 “自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。 让员工参与目标制定：改变任务分配方式 员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系；为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。 通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。 在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。 过程辅导：帮助员工达成绩效 在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。 上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。 对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。 对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。 主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。 绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划 绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。 面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。 通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。

8. 上级安排给我的工作任务,我去落实的时候,下面的员工有抵触情绪,怎么办?

首先做好自己，老板也是要善于对待员工的，如果是那样难缠的员工那就开除，