诺和诺德医药代表：如何看待自己的工作

1. 诺和诺德医药代表：如何看待自己的工作

用文化去筛选人，用关怀去凝聚人，用能力模型去发展人
　　诺和诺德（中国）制药有限公司办公室的走廊两边挂满了大幅相片，都是世界各国的糖尿病患者，有坦桑尼亚的因为缺少控制而被截肢的壮年男子，也有印度正值花季的少女。有一幅相片最令人印象深刻：一个俄罗斯的两三岁的男孩，正趴在地上玩耍，他的天真无邪的大眼睛有些调皮地看着摄影师的镜头。这个孩子也是一名糖尿病患者，如果得不到及时的治疗和控制，他的生命将受到威胁。
　　在2003年中国最佳雇主的调查中，诺和诺德榜上有名，最突出的有两项指标：工作热情高和流失率很低。诺和诺德（中国）人力资源与企业交流部总监洪朝阳说，对我们的员工来说，工作不仅是工作，而是一份事业。
　　我们告诉他们：你们不是卖药的，而是教育者。在中国医患比例比较低的情况下，很多对患者传播知识的工作就需要医药代表来做。销售产品只是一个自然的结果。
　　我们相信能力有可塑性，但是价值观的形成需要更长的时间。所以我们在筛选人的时候就特别注意他的价值观是否有可能和企业统一。
　　曾经有一个例子：新员工一进来我们就要为他做很多专业知识的培训。入职培训就有15天，后面还有一系列针对不同职能员工的后续培训。有一个医药代表就很不耐烦地说："为什么要讲这么多东西呀？我把药卖出去就行了呗，你管我用什么样的方法呢！"我们回答说我们就是很在乎用什么样的方式来做事情。后来那个人我们没有录用。
　　同样还有一个令我印象特别深的事情：培训之后，有一个医药代表对我说："做了这么多年的医药代表，还是第一次意识到我是一名教育者，我的工作能够帮助很多人，使得他们的人生不一样。这让我觉得有成就感。"这样员工就把自我实现和公司的目标结合起来了。这样一种信念使得他们在工作中总是能够充满热情。
　　所以文化并不是空洞的，它是可以让员工感受到的，而且是可以变成生产力的。首先要让员工了解公司、认可公司的目标，然后他才会喜欢公司。而且把公司的目标当成自己的目标来做。
员工关怀患者，我们关怀员工
　　在一般公司与客户接触是业务人员的事情，但诺和诺德会想方设法让非业务人员也经常与客户或患者进行接触。诺和诺德在中国成立有诺和关怀俱乐部，经常组织糖尿病患者活动，对他们在糖尿病治疗中遇到的问题予以解答，至今俱乐部已有超过20万的会员。公司会让非业务人员参加这样的活动，体会糖尿病人的感受，加深对客户及患者的了解。
　　员工关怀患者，谁去关怀他们呢？公司去关怀他们。我们内部也启动了员工关怀，这个项目包含的内容比较多，包括每年一次的体检，还有因为我们本身做糖尿病治疗，我们就放一些仪器设备专门给员工测血糖，还真发现有些年轻员工的血糖超过正常值，我们立刻提醒这些员工注意饮食、加强锻炼、定期监测并到医院就诊。
　　还有家庭日。一个员工做出的努力其实也包含着家庭的支持，所以在那一天我们会邀请他们的家人一起来，一起做一件能够体现公司文化的事情。比如我们今年就是去植树。
　　还有一些是很细节的东西。比如公司的标志是一头牛，我们把它做成一个胸针，员工过了试用期就得到一个银色的胸针。如果工作满5年以后就会收到一个金色的胸针，公司会有一个很隆重的仪式，所有的员工为他庆祝，总经理要写一封信感谢他和他的家人，最后还会请他和家人吃一顿饭。到了满10年的时候，胸针上面还会带一颗钻石。
　　员工需要被关注，而且需要被当作个体去关注。我有一次到内蒙古出差，就感受到医药代表非常辛苦，他们从呼和浩特坐飞机到最北边，然后开始坐汽车一站一站往回走，有时候坐拖拉机。他们会到沿途每一个小城镇的医院，拜访医生，送他们新的资料。一路走回来20天。我觉得人被关注之后工作状态差别相当大。我曾经问一位偏远地区的医药代表："工作这么辛苦，你爱人支持你吗？"他说他太太非常支持他的工作。他刚来公司的时候，有一天收到一个包裹，他太太拆开一看，是一只杯子，上面有公司的标志，还有他名字的缩写。他太太看了以后非常感动，说这么老远给寄一个有你名字的杯子，你们公司真是与众不同，并没有把你们当成销售机器。
　　另外一个我们觉得交流很重要。我们每年都会做一个工作氛围调查，各个部门给自己的团队打分，之后我们会针对相对低的点去讨论。最近一次发现跨部门合作这一项不很高，一个迅猛发展的组织，神经末梢越来越发达的时候，神经之间的交流可能就不那么频繁了。今年公司开始设置跨部门交流的目标。年底我们还要做企业内部的客户满意度调查，部门之间相互打分。工作氛围会影响到员工的心情，员工快乐不快乐对于企业的发展非常重要。
　　"让员工与企业一同发展"是诺和诺德的一个理念。员工进入公司后，其主管会同他一起制定个人的发展计划。比如，今后是否想出国，是否想到国外工作，对专业技能的提高有什么要求，想做到什么位置等，据此为员工设计、提供个人发展的空间。对员工某些不切实际的幻想，公司也会指出，并帮其合理规划。如果员工没有发现自身具有某种长处，公司还会对他进行多方面的帮助，并为其推荐具有挑战性的目标。
　　我自己的发展就是一个很好的例子，我在公司工作了3年后，决定去美国留学，向当时的总裁递交了辞职报告。出乎我的意料，总裁找我谈话告诉我，等我留学回国后，会为我提供一个比原来更具挑战意义的职位，并将我的奖金及在公司所占的股份进行了公证。我就感到公司并不是把员工当成赚钱的工具，而是真正尊重一个员工的发展。
　　我们在这方面最有特色的做法是自己做了一个能力模型，并用它来贯穿我们人才培养的工作。在做这个模型之前，我们上了很多培训项目，行业里有哪些培训，我们就做哪些，但第二年还是做这些吗？我们心里没底。另一方面反响也不是特好：一个主管说觉得课程很多自己也很忙，但总觉得上完之后对业绩没有产生影响。还有人说："我的员工上了你的英语培训，怎么写的邮件还有那么多错误啊？"
　　最初去和总部要，但总部只有一个领导力的模型，我们觉得还不是很合适。应当有普通员工都能用的模型。我们就决定自己动手来做。
　　当时我听说有企业花一百万美金用一年的时间只做了一个部门，我觉得这一定是太复杂了。我们有一个理念：简单实用、因需而生，还要有一点前瞻性，并且一定要看到效果。所以我们提出一个原则叫做KISS（keep it simple and stupid），要让模型像傻瓜相机一样，并且一定要让它被用起来。
　　我们把工作描述，个人发展计划和目标设定三个系统用能力模型贯穿到了一起。之前这三个系统就已经有了，但是相互之间没有什么联系。现在的状况是在设定职位的时候，已经有工作描述了：需要担负怎样的职责，执行这些职责需要怎样的能力。这些能力我要求不要复杂，不要超过7个，5个最好。把这5个最需要的能力列在上面，分成三级：我知道－－－一级，我会做－－－－二级，我会让别人做－－－三级。选人时就集中在这5个能力上，面试的时候我们根据这5个能力，每个能力设计2个问题去考察应聘者。用这种方式可以公平地去比较员工相互之间的能力。
　　因为有了这个模型，我们的目标设定就和别的公司不一样，除了业绩目标之外还有一个能力目标。接下来是能力分析。我们把员工现在的状况和工作需要的能力相比较，找出三个差距最大的能力放在下一个发展计划中。包括如何使用培训、参加会议、做项目，主管的直接辅导以及工作轮换等方式去发展等。能力模型贯穿了我们所有的工作。
　　在我周围员工发展的例子比比皆是。我部门的一个同事是从最基本的人力资源服务开始做起，他有一个目标是要成为这个团队的经理。要做经理，他必须要有战略方向的指导和设定的能力。但经过评估发现他这项能力几乎没有。我们为他做了一个目标设定，他平常一有机会就去听人力资源战略设定的一些课程。我平常也会有意识地帮助他在这方面提高，比如要他考虑我们两年之内的薪酬战略是什么？和行业比、和业绩的发展曲线比，我们要怎样调整？

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用文化去筛选人，用关怀去凝聚人，用能力模型去发展人
诺和诺德（中国）制药有限公司办公室的走廊两边挂满了大幅相片，都是世界各国的糖尿病患者，有坦桑尼亚的因为缺少控制而被截肢的壮年男子，也有印度正值花季的少女。有一幅相片最令人印象深刻：一个俄罗斯的两三岁的男孩，正趴在地上玩耍，他的天真无邪的大眼睛有些调皮地看着摄影师的镜头。这个孩子也是一名糖尿病患者，如果得不到及时的治疗和控制，他的生命将受到威胁。
在2003年中国最佳雇主的调查中，诺和诺德榜上有名，最突出的有两项指标：工作热情高和流失率很低。诺和诺德（中国）人力资源与企业交流部总监洪朝阳说，对我们的员工来说，工作不仅是工作，而是一份事业。
我们告诉他们：你们不是卖药的，而是教育者。在中国医患比例比较低的情况下，很多对患者传播知识的工作就需要医药代表来做。销售产品只是一个自然的结果。
我们相信能力有可塑性，但是价值观的形成需要更长的时间。所以我们在筛选人的时候就特别注意他的价值观是否有可能和企业统一。
同样还有一个令我印象特别深的事情：培训之后，有一个医药代表对我说："做了这么多年的医药代表，还是第一次意识到我是一名教育者，我的工作能够帮助很多人，使得他们的人生不一样。这让我觉得有成就感。"这样员工就把自我实现和公司的目标结合起来了。这样一种信念使得他们在工作中总是能够充满热情。
所以文化并不是空洞的，它是可以让员工感受到的，而且是可以变成生产力的。首先要让员工了解公司、认可公司的目标，然后他才会喜欢公司。而且把公司的目标当成自己的目标来做。
员工关怀患者，我们关怀员工
在一般公司与客户接触是业务人员的事情，但诺和诺德会想方设法让非业务人员也经常与客户或患者进行接触。诺和诺德在中国成立有诺和关怀俱乐部，经常组织糖尿病患者活动，对他们在糖尿病治疗中遇到的问题予以解答，至今俱乐部已有超过20万的会员。公司会让非业务人员参加这样的活动，体会糖尿病人的感受，加深对客户及患者的了解。
员工关怀患者，谁去关怀他们呢？公司去关怀他们。我们内部也启动了员工关怀，这个项目包含的内容比较多，包括每年一次的体检，还有因为我们本身做糖尿病治疗，我们就放一些仪器设备专门给员工测血糖，还真发现有些年轻员工的血糖超过正常值，我们立刻提醒这些员工注意饮食、加强锻炼、定期监测并到医院就诊。
还有家庭日。一个员工做出的努力其实也包含着家庭的支持，所以在那一天我们会邀请他们的家人一起来，一起做一件能够体现公司文化的事情。比如我们今年就是去植树。
员工需要被关注，而且需要被当作个体去关注。我有一次到内蒙古出差，就感受到医药代表非常辛苦，他们从呼和浩特坐飞机到最北边，然后开始坐汽车一站一站往回走，有时候坐拖拉机。他们会到沿途每一个小城镇的医院，拜访医生，送他们新的资料。一路走回来20天。我觉得人被关注之后工作状态差别相当大。我曾经问一位偏远地区的医药代表："工作这么辛苦，你爱人支持你吗？"他说他太太非常支持他的工作。他刚来公司的时候，有一天收到一个包裹，他太太拆开一看，是一只杯子，上面有公司的标志，还有他名字的缩写。他太太看了以后非常感动，说这么老远给寄一个有你名字的杯子，你们公司真是与众不同，并没有把你们当成销售机器。
另外一个我们觉得交流很重要。我们每年都会做一个工作氛围调查，各个部门给自己的团队打分，之后我们会针对相对低的点去讨论。最近一次发现跨部门合作这一项不很高，一个迅猛发展的组织，神经末梢越来越发达的时候，神经之间的交流可能就不那么频繁了。今年公司开始设置跨部门交流的目标。年底我们还要做企业内部的客户满意度调查，部门之间相互打分。工作氛围会影响到员工的心情，员工快乐不快乐对于企业的发展非常重要。
"让员工与企业一同发展"是诺和诺德的一个理念。员工进入公司后，其主管会同他一起制定个人的发展计划。比如，今后是否想出国，是否想到国外工作，对专业技能的提高有什么要求，想做到什么位置等，据此为员工设计、提供个人发展的空间。对员工某些不切实际的幻想，公司也会指出，并帮其合理规划。如果员工没有发现自身具有某种长处，公司还会对他进行多方面的帮助，并为其推荐具有挑战性的目标。
我自己的发展就是一个很好的例子，我在公司工作了3年后，决定去美国留学，向当时的总裁递交了辞职报告。出乎我的意料，总裁找我谈话告诉我，等我留学回国后，会为我提供一个比原来更具挑战意义的职位，并将我的奖金及在公司所占的股份进行了公证。我就感到公司并不是把员工当成赚钱的工具，而是真正尊重一个员工的发展。
我们在这方面最有特色的做法是自己做了一个能力模型，并用它来贯穿我们人才培养的工作。在做这个模型之前，我们上了很多培训项目，行业里有哪些培训，我们就做哪些，但第二年还是做这些吗？我们心里没底。另一方面反响也不是特好：一个主管说觉得课程很多自己也很忙，但总觉得上完之后对业绩没有产生影响。还有人说："我的员工上了你的英语培训，怎么写的邮件还有那么多错误啊？"
最初去和总部要，但总部只有一个领导力的模型，我们觉得还不是很合适。应当有普通员工都能用的模型。我们就决定自己动手来做。
当时我听说有企业花一百万美金用一年的时间只做了一个部门，我觉得这一定是太复杂了。我们有一个理念：简单实用、因需而生，还要有一点前瞻性，并且一定要看到效果。所以我们提出一个原则叫做KISS（keep it ** and stupid），要让模型像傻瓜相机一样，并且一定要让它被用起来。
我们把工作描述，个人发展计划和目标设定三个系统用能力模型贯穿到了一起。之前这三个系统就已经有了，但是相互之间没有什么联系。现在的状况是在设定职位的时候，已经有工作描述了：需要担负怎样的职责，执行这些职责需要怎样的能力。这些能力我要求不要复杂，不要超过7个，5个最好。把这5个最需要的能力列在上面，分成**：我知道－－－一级，我会做－－－－二级，我会让别人做－－－**。选人时就集中在这5个能力上，面试的时候我们根据这5个能力，每个能力设计2个问题去考察应聘者。用这种方式可以公平地去比较员工相互之间的能力。
因为有了这个模型，我们的目标设定就和别的公司不一样，除了业绩目标之外还有一个能力目标。接下来是能力分析。我们把员工现在的状况和工作需要的能力相比较，找出三个差距最大的能力放在下一个发展计划中。包括如何使用培训、参加会议、做项目，主管的直接辅导以及工作轮换等方式去发展等。能力模型贯穿了我们所有的工作。
在我周围员工发展的例子比比皆是。我部门的一个同事是从最基本的人力资源服务开始做起，他有一个目标是要成为这个团队的经理。要做经理，他必须要有战略方向的指导和设定的能力。但经过评估发现他这项能力几乎没有。我们为他做了一个目标设定，他平常一有机会就去听人力资源战略设定的一些课程。我平常也会有意识地帮助他在这方面提高，比如要他考虑我们两年之内的薪酬战略是什么？和行业比、和业绩的发展曲线比，我们要怎样调整？如果我们需要很高的激励机制，那么这种机制应当是怎样的？
最开始的时候他非常吃力，但经过这样的两年下来，他已经成了一个非常成熟的经理人。

3. 在诺华这种企业做医药代表,是什么体验?

在诺华这种企业做医药代表，压力是比较大的，但是对个人的发展有着较好的帮助。
诺华作为全球排名前几的跨国企业，是不错的公司。在药物研发这个，诺华一直做得不错，不但常见病领域有很多重磅原研产品，在罕见病领域也有很多不错的产品，领先和优势领域有心血管、肝病、癌症、骨科、风湿免疫等等。
而诺华作为瑞士的知名企业，和一河之隔的诺和诺德等在行业内都是不错的。不管规范性、薪酬待遇，人性化管理，发展等，都是比较不错的。


只要是销售，不管公司和产品好不好，压力是一直都在的。至于说压力大不大，也因人而异。同样的任务让不同的人完成，有的人觉得压力很大，有的人觉得很轻松。这本身与每个人的综合实力及解决问题的能力是密切相关的。
而从外部环境上看，药企普遍会有企业整体目标，而具体到代表身上，肯定是会有具体的任务的，不管是销售方面还是具体执行层面。考核也是不可少的。因此，压力，在哪都有，学会适应，并让自己快速成长，以足够的能力承担压力才是正确的态度。

4. 诺华医药代表待遇怎么样（医药代表待遇怎么样）

10，医药代表么，如果你是医药专业毕业的尽量选择医院代表，哈尔滨，对于个人的能力及素质提高是很有益的。

和做医院的待遇差距大吗不知道选择哪一个，外企医药代表待遇如下。
压力很大，想了解下诺华的otc药代情况，多的20，诺华的底薪是2400，外企收入很高药好卖。
交通1800，想做医药代表看见诺华现在在招实习生，999人研发实验室|研发工程师|2001，以下是爱医人才网整理的外企医药代表待遇问题。
住房补贴工资的18，代4000，那么外企医药代表待遇和国内有什么不同了，另一年有7000福利，诺华制药，仅供大家参考，其他福利很差。宁波美诺华药业有限公司研发部|产品研发/注册|2001，。
个人感觉，任务量比较大，其实是因为之前在外企医药做过实习加上诺华的药比较好，本人现在大学的是药学专业，把握好机会哟，OTC待遇普遍不是很，基本工资5000左右吧，不好混学医的当医药代表都那么多.压力应该不会,20万。
在长跑的医院附近找个房子住着，不像其他业务员得各地到处跑。
4000元/月投资发展，4000元/月医药/生物工程|企业性质民营|规模500，今天和大家分享外企医药代表待遇，劳动强度不太大。
奖金少，但是大部分都能完成奖金待遇没问题。还是不错的，外加学药的而且这个行业很快就满了。一级医药代表底薪5k5k二级医药代表底薪5k8k高级医药代表底薪8k8k13薪每月500饭贴1300交通费原来手机费600现在发手机打电话不要钱入职2年后有14薪。
实习中确实表现特别优秀留下没问题，这家药厂发展很好，就是跑跑医院，奖金10000中美史克普代底一类城市。就看你有没有能力，好一点的月收入近W元。
600车补，电话350，30万，医院代表虽然压力但收入是很可观的。

以后市场也会萎缩，正常情况下，底薪6000起。