政府绩效指标确定的基本原则有哪些

1. 政府绩效指标确定的基本原则有哪些

（1）战略性和科学性相结合的原则。
作为一种科学的管理方法与手段，实行政府绩效评估的目的在于提高效率，实现组织的目标。因此，指标的设计要围绕着组织的任务和目标，为了实现组织的战略服务，形成有利于战略目标实现的价值导向。在具体确定每一个单项指标的时候，都应考虑此项指标在整个指标体系中的地位和作用，依据它反映的某一特定对象的性质和特征，确定该指标的名称、涵义和范围。依据一定的战略目标设计指标体系并确定其名称、涵义等，要以科学性为基础。在设计政府绩效评估指标体系时，科学性原则主要体现在把握绩效评估价值指标内涵的正确性、指标体系设计的完备性、数学处理方法的逻辑严密性以及参量因素分析的准确性等方面。
（2）突出重点与全面系统相结合的原则。
指标的设计必须覆盖工作任务和责任的所有重要方面和关键领域，某一重要领域的指标缺失，就会产生严重的误导或偏颇，在理论上影响评估体系的科学性和合理性，在实践中使有关管理部门工作受到不合理的待遇，产生消极后果。因此，要合理设计一些关键的指标来综合反映管理的实际绩效水平。绩效指标的设计要在全面和突出重点的基础上进行系统分析，实现整体的最优化。同时，还要做到实事求是、因地制宜，根据各自的实际情况，制定符合自身情况的绩效指标，最终才能反映实际情况。
（3）相对性与统一性相结合的原则。
在政府绩效评估指标体系中，评估指标又有相对指标和绝对值标之分。一般说来，社会经济发展程度、城市竞争力等方面指标都采用绝对指标，如国民生产总值、财政收入、人均预期寿命等，但是这些指标不能反映一个时期内增长的比率，各地发展基础不同，环境条件差距大。而政府管理的绩效改善主要表现在改善程度、增长程度上，所以尽可能用相对指标来测定一个时期内政府部门的绩效状况，如GDP增长率等。同时，要保持绩效指标的统一性。就绩效指标体系的内部关系来说，指标的涵义、范围、计算方法、计算时间和空间范围等都必须统一。就绩效指标与外部之间的关系来说，各类统计指标要具有可比性。
（4）动态与静态相结合的原则。
绩效评估指标体系在指标的内涵、指标的数量及体系的构成上均应保持相对稳定性。一方面，这种相对稳定性可以产生比较参照作用。测定可量化工作的工作业绩，数字是最佳的衡量工具，缺乏比较基准的数字资料时没有任何意义的，与其过去的指标结果加以比较，才能显示出绩效的高低。另一方面，它还可以产生预警作用。在积累足够数量的时间序列指标数据后对其进行排序，可以得到某些工作业绩的演化趋势图表，对其进行分析，可以得到具有一定可信度的业绩趋势预测。
（5）定量指标与定性指标相结合的原则。
政府绩效管理的评估本质上是一种定性认识，定量认识要以定性认识为前提和基础，但定性指标也应该尽量量化。定量指标较为具体、直观，评估是可以计算的实际数字，而且可以制定明确的评价标准，通过量化的表述，使评估结果给人以直接、清晰的印象，这有利于绩效评估的科学化。但政府绩效又是一个多维的复合体系，不是所有因素都可以量化的，这就需要设计一些定性指标。总之，定性与定量的结合才能使绩效评估顺利有效地进行。
（6）可比性和可操作性相结合的原则。
整个政府绩效评估，还涉及可比性与可操作性。所谓可比性，就是评估指标应具有普通的统计意义，使评估结果能够实现同级和同类政府间的横向比较和时间上的纵向比较。可操作性是指在满足评估目的需要的前提下，从实际出发，评估指标概念清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于取得。要充分考虑操作的方便，并尽可能为采用现代信息技术手段实现评估的自动化与信息化提供可能。

2. 绩效实施中管理者应进行哪些方面的工作

1、制订考核计划
1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6、绩效评估
确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。
1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。
2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。
7、 考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
8、 
绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。
9、绩效改进的循环

3. 绩效计划实施中管理者应进行哪些工作

1、工作标准健全、精细。

2、绩效管理需要沟通与反馈。

3、正确引导员工理解绩效管理。

4、注意绩效管理内容与形式的统一。

除了以上的绩效管理关键要素，做好绩效管理的关键是要公平、公正，要体现奖勤罚懒的原则，“勤者有其酬，懒者有其罚”，这考验着我们的领导能力，同时也体现着一个“德”字，管理上必须要过这个关。去年考核我们把握住了公平、公正，按照原则做，不为面子、人情所左右，管理者带了好头。

现在，许多企业，甚至是政府机关都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个"大棒"，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？

给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工“动”起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。

而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行——这就是我们在绩效管理当中应当诊治的"表格依赖症"。

4. 在绩效考核中绩效管理的工作需要做好哪些准备工作？

首先要了解一下公司的性质、主营业务等等。结合绩效考核专员的职责作些相应的准备。
绩效考核专员的职责主要有以下内容：
1.负责组织拟定绩效考核实施管理标准与实施细则；
2.组织各部门定期进行目标和绩效考核，收集、汇总公司绩效考核信息，同时分类、反馈评价考核意见；
3.负责组织监督、整理和总结考核结果，接受考核投诉，确保考核意见的及时传达
4.根据考核结果提出奖惩意见，制定培训、薪酬和岗位调整建议

5. 绩效管理实施的要点有哪些

 绩效管理实施的要点有哪些
                    　　很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。那么绩效管理实施的要点有哪些呢，一起来了解一下！
   　　要点一：高中基层要充分的重视 
  　　绩效管理是一把手工程，绩效管理是战略及战略实施过程的管理，既然涉及到战略，如果没有单位最高领导的支持和参与，绩效管理是没办法做好的。在绩效管理过程中，高层是绩效管理的倡导者，提供绩效实施的权利保证，体现绩效管理的实施决心;中层是绩效管理的具体实施者，他们即是考核者也是被考核者，是绩效管理成功实施的关键;人力资源部门是绩效管理规则的制定者，参与者，同时也是资料收集数、据统计者。
   　　要点二：对绩效认识要正确 
  　　俗话说：认识决定行动，如果我们对绩效的认识都没搞清楚那么实施成功的机率就会很小。我们在服务中发现不小店铺绩效没做好其根本原因在于对绩效的认识错误，并且这个错误对实施成功是致命的。绩效之父德鲁克说过绩效就是组织及组织成员对工作目标的完成情况;反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样。绩效就是既要结果也要过程，绩效管理就是对结果的管理和结果实施过程的管理。
   　　要点三：绩效管理和绩效考核要区分 
  　　很多企业将绩效管理和绩效考核混为一谈，其实两者区别很大。绩效管理分为绩效目标制定和规划、实施执行、绩效考核、反馈与改进四个环节，也就是说绩效考核是个点，而绩效管理是个面。门店不要以为只是到了年底针对年初的目标做考核就是绩效管理，这是对绩效管理的一个误区。
   　　要点四：考核指标要正确 
  　　考核是把双刃剑，考核指标是个风向标，指标制定的好、正确就能起到事半功倍的效果;制定的不好、不正确，可能会起到反作用。那如何制定考核指标呢?我们认为一个岗位的考核主要是就是对公司战略分解指标的考核、对本职岗位工作的考核和对工作中急需解决问题三部分，考核指标也是从三部分中提炼，并且指标提取的主要思想是要什么就考什么，其结果是考什么就能得到什么。
   　　要点五：运营体系要完备 
  　　绩效指标制定出来后，还要有完整的运行体系，如绩效管理的'主体，考核关系，考核和监控时间，考核流程，相关的表格及表单等。只有这些形成完善的制度才能保证按时间完成绩效管理流程，才能让绩效管理切入到企业的运行体系中成为企业运转中的一部分。
   　　要点六：绩效沟通不可少 
  　　摩托罗拉认为：沟通是绩效管理的灵魂，沟通贯穿于在绩效管理过程中每个环节。我们在目标和计划设定环节中考核者要和被考核者关于绩效目标的设定通过沟通达成共识，就目标实施制定行动计划，并就实施过程中可能遇到的问题以及需要的支持来沟通，从而让考核者给与更多的资源上的帮助;在反馈与改进环节中就更能体现沟通的重要性，针对制定的目标对照，看哪些做的好，哪些做的不好，从中找差距，并就做的不好的地方沟通达成一致的改进措施。
   　　要点七：管理方法要对路 
  　　绩效管理方法有很多，如目标管理、KPI，但不同的企业在不同的发展时期运用绩效管理方法是不同的，因为每种方法都有其优缺点，而且越是所谓先进的方法运用起来是有一定前提条件的，如平衡计分卡运用的前提条件，一是明确的战略，平衡计分卡的源头来源于战略。二是明确的流程和职责，实施平衡计分的过程中指标的分解依据上级指标和岗位职责。三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善。
   　　要点八：实施过程要监控 
  　　我们说为绩效管理是对结果的管理和对过程的管理，那么我们为确保目标的实现，我们对结果关注外还要对实现结果的过程的专注，对实施过程的监控，通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控!让企业的一切盈利活动全在掌握!很多企业在实施绩效管理过程中年初制定目标，也就目标达成了共识，到达成共识后就不管不问了等着按时间考核，这样往往会达不到应有的效果，为什么呢?因为在计划实施过程中被考核者可能会在个人能力、操作水平方面的欠缺，需要考核者加以指导和协助;另外实施条件和环境有可能发生变化，考核者与被考核者要及时沟通，商量调整方案，而不是等到考核周期完成后才去面对变化，因为那时候已经晚了。
   　　要点九：考核结果要运用 
  　　考核结果出来后一定要运用，激励和晋升做的好的人，惩罚和淘汰不太适合企业的人，确保未来企业目标更好实现。评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正!同时绩效管理结果的运用可以帮助企业实现企业组织目标和员工职业发展的作用，从而帮助企业形成奖罚分明的企业文化。
   　　要点十：持续改进节节高 
  　　企业绩效管理的目的是通过绩效管理系统来提升企业的核心竞争力，实现企业的持续的改进，通过绩效PDCA的循环，不断完善企业的管理，提升企业能力，达到企业发展，部门前进，个人成长的效果。
    
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6. 绩效管理实施的基本条件

 绩效管理实施的基本条件
                    　　绩效管理实施的基本条件有哪些呢，大家想了解吗？下面我为大家介绍绩效管理实施的基本条件，希望能帮到大家！
  　　 一个出发点 
  　　 战略 是绩效管理的出发点，企业实施绩效管理应该将“实现企业战略目标”作为绩效管理的出发点和最终目的。而事实并非如此，许多企业在实施绩效管理时，考核指标的选取和指标目标的设定并不能支撑企业战略目标的实现，不少企业甚至让被考核人设定目标。如果企业考核指标及目标不能有效支撑战略目标的实现，那么员工的行为就可能会偏离企业的发展方向，这样的考核结果自然不是企业领导想看到的。常言道，方向比努力更重要。因此，企业构建绩效管理体系必须以企业战略目标为出发点，通过逐层分解确定相应组织和个人的目标、实现路径。
  　　 三个基础 
  　　 文化基础 。企业管理的高级阶段是文化管理，虽然目前国内完全实现文化管理的企业几乎没有，但把文化管理作为最高阶段也足以说明文化对管理的重要性和对行为的指引性。企业要实施绩效管理需要具备相应的文化基础，即绩效文化。绩效文化一般包含两个特征：绩效导向、诚信。企业文化的`绩效导向特征能使员工有追求更高目标、为实现目标不断提升个人和组织能力的源动力；诚信特征能使员工客观公正反映自己及他人的工作表现，能使考核人员能够公正地评价每位被考核人的实际工作表现。因此，绩效文化是绩效管理能够真正落地实施的基础和前提。
  　　 组织基础 。合理的组织结构和清晰的权责体系是绩效管理的组织基础，也是企业目标分解以及过程监控的依据。组织结构设置及权责划分是否合理，决定了企业部门之间工作分工的有效性及相互协助的顺畅性，进而影响企业绩效的表现。完善的组织基础使绩效指标有了明确的责任主体，使绩效管理奖有所依、罚有所据。部分企业未能有效推进绩效管理，很大程度上是缺乏组织基础，部分指标无法落实到具体部门和具体岗位。
  　　 能力基础 。再科学的绩效管理体系，如执行者不理解或者能力不够也是很难有效落实的。这里所指的能力基础是指管理人员的绩效管理能力，包括目标管理能力、过程服务与支持能力、绩效考核能力及绩效沟通能力等，这些能力要求与企业管理人员在绩效管理过程中扮演的角色（目标计划制定者、计划执行者、信息反馈者、考核人等）直接相关。
  　　 两个保障 
  　　 薪酬激励机制 。完善的利益激励机制是公司绩效管理体系得以有效实施的保障，也是公司不断提升组织绩效和个人绩效的源动力。倘若企业没有建立与绩效挂钩的薪酬激励机制，做好做坏一个样，做多做少没差异，则员工不会有动力去主动承担工作，也不会有动力去费劲心思把工作做好，而且还要冒着被孤立的可能，最终留下来的员工不是能力差就是缺乏上进心（“劣币逐良币”现象）。同样，如果激励机制不合理，则或出现员工选择对自己有利的行为而伤害企业利益，可能会对企业造成更大的损失，例如捕鼠事件（政府为解决鼠患，奖励百姓捕鼠，结果百姓为获得奖励而私下养鼠）。
  　　 能力提升机制 。企业绩效的提升是一个螺旋式过程，能维持企业绩效提升的前提是企业员工能力要有相应的提升，否则企业的发展就很难持续。与绩效挂钩的薪酬体系只能对已发生的绩效事实进行奖罚，对员工行为的选择有一定的指引和威慑力；而与绩效挂钩的能力提升机制则是让员工具备完成更好绩效的知识与技能，是对企业未来绩效的一种有力保障。
  　　绩效管理是一个系统工程，不能简单地将绩效管理孤立开来，更不能寄希望于通过建立一套科学的考核体系就能完全解决企业绩效不佳、员工积极性不高的问题。无论使用什么样的绩效管理工具，它都需要与之相适用的基础和条件，如忽视这些基础和条件，绩效管理便如无源之水，也许能解一时之困，但绝非长久之法。
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7. 行政绩效管理制度包括哪些内容？如何实施？

（一）管理重点
各级行政机关要积极引入现代绩效评价方式，对政务目标执行情况实施绩效监督，强化下列政务事项绩效评价：
1．政府投资重大项目；
2．重点民生专项资金；
3．政府年度重要工作。
（二）管理方式
1．重点建设项目稽查和审计
加强对政府建设项目立项、审批、实施，以及资金安排、拨付执行情况的稽查和审计，每年选择一定数量的政府投资重大建设项目进行专项稽查和审计。
2．财政资金绩效审计和评价
加强对政府重点民生专项资金到位情况、支出绩效的审计和评价，每年选取一定数量的重点民生专项资金进行绩效审计和评价。
3．重点工作督查
加强对各级行政机关贯彻执行政府重要工作情况的督查，每年选取一定数量的行政机关开展政务事项督查。
（三）实施与监督
1．推行行政绩效管理制度，由各级政府负责，具体工作由审计部门牵头，会同发展改革、监察、财政、政府督查等部门共同推进。
2．推行行政绩效管理制度，应当与社会评议机关作风和党风廉政责任制考核等制度相衔接，与各行政机关的本职工作相协调，避免重复交叉。

8. 绩效管理的工作方法不包括

绩效管理过程指导的方法不包括( )
A．给予员工及时和公开的表扬
B．每周定期举行部门例会，讨论员工的工作进展
C．带领新员工拜访客户，与新员工沟通拜访的体会
D．市场情况发生了变动，为员工重新确定新的工作目标

正确答案：C
绩效管理过程指导的方法有：给予员工及时和公开的表扬；每周定期举行部门例会，讨论员工的工作进展；市场情况发生变动时，为员工重新确定新的工作目标。