天创公司正式业务员实行的是哪种类型的工资制度

1. 天创公司正式业务员实行的是哪种类型的工资制度

　　公司工资制度方案
　　第一章 总 则
　　第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
　　第二章原则
　　第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀玛原则。
　　第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
　　第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
　　第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
　　第三章 年薪制
　　第六条 适用范围。
　　1. 公司董事长、总经理；
　　2. 下属法人企业总经理；
　　3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
　　第七条 工资模式。
　　公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
　　年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）
　　1. 基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；
　　2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
　　第八条 实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。
　　第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。
　　第十条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。
　　第四章 正式员工工资制
　　第十一条 适用范围。
　　公司签订正式劳动合同的所有员工。
　　第十二条 工资模式。采用结构工资制。
　　员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
　　1. 基础工资。
　　参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占 ％（如40％～50％）。
　　2. 岗位工资。
　　（1） 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；
　　（2） 公司岗位工资分为 （如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占 ％（如20％～30％）。
　　3. 工龄工资。
　　（1） 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；
　　（2） 年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄；
　　（3） 年功工资标准见正式员工工资标准表。
　　4. 奖金（效益工资）。
　　（1） 根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；
　　（2） 绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；
　　（3） 奖金在工资总额中占 ％（如30％）左右，也可上不封顶；
　　（4） 奖金考核标准见正式员工工资标准表；
　　（5） 奖金通过隐密形式发放。
　　5. 津贴。
　　（1） 包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；
　　（2） 各类津贴见公司补贴津贴标准。
　　第十三条 关于岗位工资。
　　1. 岗位工资标准的确立、变更。
　　（1） 公司岗位工资标准经董事会批准；
　　（2） 根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。
　　2. 员工岗位工资核定。
　　员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经1年考核，再调整等级；
　　3. 员工岗位工资变更。
　　根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
　　第十四条 关于奖金。
　　1. 奖金的核定程序。
　　（1） 由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；
　　（2） 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录；
　　（3） 人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；
　　（4） 考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。
　　2. 奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。
　　第十五条 关于工龄工资。
　　1. 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；
　　2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。
　　第十六条 其他注意事项。
　　1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；
　　2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；
　　3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；
　　4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；
　　5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级；
　　6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。
　　第五章 非正式员工工资制
　　第十七条 适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。
　　第十八条 工资模式： 简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。
　　第十九条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。
　　第二十条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。
　　第六章 附 则
　　第二十一条 公司每月支薪日为 日。
　　第二十二条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。
　　第二十三条 公司短期借调人员工资由借用单位支付。
　　第二十四条 公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。
　　第二十五条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
　　第二十六条 本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。

2. 案例分析题。（共2道试题，每题50分） 2、 天创公司业务员的薪酬管理制度 作者单位：张永春，山西省太原市

百度一下

3. 业务员薪酬制度

你可以参考下~~~~
  
    业务员薪酬管理制度
  
根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的工作，制定公司薪酬管理制度。
  
一、
业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。
  
二、
底薪
  
2－1  标准：
  
  
  
 片区经理月薪1200元+每月过程考核奖（详见过程考核实施办法）
  
  
  
业务助理月薪1000元+所属片区经理过程奖的30%
  
初级业务助理月薪：本科900元，专科800元（不参加过程考核）
  
注：新聘用员工实习期（2个月）本科700元，专科600元，实习期满自动转为初级业务助理
  
2－2  底薪发放时间为每月5日，出差人员回公司后领取底薪。
  
三、佣金
  
 3.1佣金
  
  3.1.1  佣金标准：佣金＝提成－分担费用－失误损失（包括本政策、业务管理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失）
  
3.1.2  年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金.
  
3.2 提成标准：提成＝净回款（返利除外）×提成系数
  
3.2.1
提成系数（指标均为百分比）
  
华南（西南）部部长提成系数（1100万）1.1,片区经理提成系数（海南粤西（200万）3.5、
  
珠三角（240万3.2）、粤东赣州（200万）3.5、广西（200万）3.5）；
  
云贵川大区提成系数（480万）：1.9（云贵1个助理（280万）3.1、四川（200万）3.5
  
华东部部长提成系数（1000万）1.2，业务代表提成系数（湖北（180万）3.5、湖南（200万）3.5、
  
浙赣（助理1人240万）3.9、福建（240万）3.2）；
  
  
 苏皖沪大区提成系数（480万）：1.9片区经理提成系数
江苏上海（220万）3.4、
  
安徽（260万）3.0
  
华北大区提成系数（800万）：1.2，片区经理提成系数（辽宁（150万）4.5吉黑（150万）4.5、
  
冀北1个助理（300万）3.1、冀南直供（300万）3.1、
  
山东大区提成系数（750万）：1.3
 （胶东1个助理（320万）3.0、鲁中（230万）3.5、鲁西（200万）3.5）；
  
西北部部长提成系数（1000万）1.2，片区经理提成系数（山西（200万）3.5、陕甘宁蒙2个助理（400万）3.8、新疆（200万）4.0、河南（230万）3.3）
  
3.2.2销售公司后勤人员（包括财务人员）参考片区平均收入、结合个人工作表现给予奖励。
  
3.3业务助理提成为该市场业务员提成总额的15－20％，由该市场的片区经理负担，初级业务助理不参与提成分配。
  
3.4  库存细则
  
3.4.1  库存率＝（退货总额/全年发货总额）×100％
  
3.4.2  库存率指标
  
    长江以北库存率为13％，长江以南库存率为8％，广东库存率为6％。
  
3.4.3  奖罚标准
  
  库存率减少，奖励减少货款金额的3％；库存增加，则扣除增加货款金额的3％。
  
3.5
罚款
  
  3.5.1 片区经理过程考核详见《过程考核办法》
  
  3.5.2  以公司规定的回款政策为标准，如果所属片区内有50%的客户因超最高赊欠额度而发不出货的每个月考核一次，每出现一次罚款1000元。年底从佣金中扣除。
  
四、 本制度的解释权归河北冠龙农化有限公司所有。未尽事宜另行协商。
  
    这个你也可以参考~~
 最有代表性的六种业务员薪酬制度
 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。
  
   “买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。
  
   1、 高底薪+低提成
  
   以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。
  
   该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
  
   2、 中底薪+中提成
  
   以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
  
   3、 少底薪+高提成
  
   以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
  
   最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）
  
   这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
  
   4、 分解任务量
  
   这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
  
   某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
  
   按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
  
   5、 达标高薪制
  
   顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
  
   某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。
  
   具体发放方式有一个数学公式可以计算：
  
   最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。
  
   这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。
  
   6、 阶段考评制
  
   该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
  
   该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说

4. 如何制定业务员提成制度

5. 销售人员的薪酬制度

随着市场经济的完善和发展，作为市场经济的细胞，企业的成功越来越依赖于其吸引和保留客户的能力，销售人员无疑成了决定企业成长和盈利的核心因素，是人力资源中最重要的一类资源之一；同时，企业的人力资源管理和开发也面临着一个全新的环境，越来越多的企业管理者意识到“吸引人才、留住人才、激励人才”是企业长期发展的关键，对于销售人员更是如此。 　　企业的薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分，根据现代人力资源管理理论，薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障，更多的要发挥激励和约束作用，调动员工的工作积极性；企业中销售人员，具有工作方式和时间相对灵活、工作业绩可衡量且有风险等特性。如何结合销售人员的特性，设计科学的薪酬体系，成为企业人力资源管理的重要组成部分。 　　一、目前我国企业销售人员的薪酬模式 　　报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括经济性报酬和非经济性报酬。我们通常把其中的经济性报酬称为薪酬，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有直接和间接的经济收入，包括工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。 　　目前,我国企业中销售人员的薪酬模式包括： 　　（一）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。 　　（二）纯薪金制：纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。 　　（三）基本工资加佣金制：基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标，则超过以上部分按比例提成。 　　（四）基本工资加奖金制：这种薪酬制度与前一种有些类似，但还是存在一定区别。这种区别主要体现在，佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。 　　（五）基本工资加佣金加奖金制：这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合到了一起，使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。 　　二、目前我国企业中销售人员薪酬体系存在的问题 　　（一）薪酬体系落后、守旧 　　在市场经济建立和国企转制过程中，技术工人的薪酬制度日趋完善，但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式，或是只做细枝末节的修改。销售人员的薪酬带有浓重的传统的计划经济体制色彩，适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。一部分企业仍然以等级工资制为主，主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，销售人员薪酬缺乏活力和激励性。 　　（二）薪酬体系缺乏战略性 　　1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节。说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行,并与企业文化的类型相适应，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。 　　2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 　　（三）薪酬体系的建立和管理不科学 　　1、薪酬体系的建立具有很大随意性。一是薪酬确定由老板拍板。老板凭借自己的行政权威和管理经验，硬性规定企业销售人员的薪酬，具有较差的民主性。二是缺乏系统的薪酬调查和分析。在制定公司销售人员薪酬体系时闭门造车，或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案，不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查，不具体分析本企业的特点，具有很大盲目性和教条性，缺乏自身特点和适用性。 　　2、薪酬的管理过于死板，不注意适时调整。这在国有企业和小企业中比较明显。市场经济瞬息万变，企业管理的各个方面，包括薪酬管理，都要积极去适应内外环境的变化，做出相应的调整，比如，行业整体不景气可能会迫使企业调低薪酬水平；同时，企业也是不断向前发展的，新产品的问世、新市场的开拓等，都要求销售人员的薪酬体系“与时俱进”。否则，企业必将在经营上出现问题。90年代，松下根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要，稳定其终身雇用制。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人工费用支出给松下造成沉重负担，再加上管理上的其他问题，导致2001年松下出现了80多年来的首次全社亏损，松下的薪酬制度不得不进行调整。 　　（四）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 　　现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 　　（五）薪酬体系缺乏应有的职位评估、绩效考核基础 　　职位评估、绩效考核和薪酬管理这三大系统被称为人力资源管理的3P模型。职位评估系统通过员工职位价值的衡量，为制定员工薪酬奠定了基础；绩效考核评估结果是给员工支付薪酬的基本依据；薪酬与职位评估、绩效考核挂钩，才能体现其科学性、合理性。 　　但事实上，许多企业对销售人员的薪酬管理并未与职位评估和绩效考核相结合。因为销售人员的工作目标直接、工作业绩易衡量，很多人都觉得，我的工作不就是销售吗？我的销售额不就是我的考核指标吗？何必要再做评估和考核呢？正是由于这种思想，销售人员的职位评估和绩效考核往往被忽视。 　　在实际的职位评估过程中，管理者主观设定职级职等。例如，由于“长官意志”的影响，有些职位管理者认为很重要，职级定得很高，但事实并非如此；有些职位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外，企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。其次，缺乏科学的绩效考核评估体系，单纯依赖“销售量”这个指标。现实中，由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但单独这种新产品的推广却不理想；可能我今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意……等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。 　　（六）薪酬的效率性和公平性处理不当 　　1、对销售骨干激励乏力。我国企业的传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的，但是大多企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 　　2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差。首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这样的话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。 　　（七）薪酬攀升通道单 　　中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展，或者依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多寡，在这种薪酬体系下，优秀的销售精英的薪酬永远也赶不上职位更高的拙劣的销售经理。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，给员工个人和企业发展带来诸多弊端：大企业病，高素质员工的生存与发展空间的局限，以及员工配置的错位与浪费等，最终挫伤了员工的积极性，对于许多高素质人才也丧失了吸引力。 　　三、解决企业销售人员薪酬体系存在的问题的方法 　　（一）在制定销售人员薪酬体系之前，进行科学的薪酬调查和分析 　　在成立的早期，企业都经过了通过领导一双眼、一支笔来决定员工薪酬的阶段。但是，随着企业规模发展到一定程度，老板不可能对每一个人了解得都很清楚，这就需要进行科学的薪酬调查（企业外部）和分析（企业内部）来建立自身的薪酬体系。对于具有鲜明工作特性的销售人员更是如此。拿华为集团来说，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？于是，任正非就要求拿出一个薪酬方案制度来，随后，他们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，还请香港的咨询公司参与研究，终于形成了自身的薪酬体系框架。 　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定雇员薪酬时，需要参考劳动力市场的薪酬状况。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“××职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。企业在进行薪酬调查的同时，还要对自身情况进行分析（对此，笔者将在“三、（二）”部分进行阐述）。 　　（二）结合本企业情况，确定合理的薪酬结构 　　与其他各类人员相比，销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。建立销售人员薪酬体系的首要问题，便是确定薪酬中底薪、提成和奖金各部分的比重，确立合理的薪酬结构。对于一个特定企业而言，它的薪酬结构取决于多方面的因素，这就离不了对自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等进行分析。 　　以行业因素举例来说，保险行业、营养品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬设计大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是实行纯佣金制，而在一些产品的技术含量和专业性很强、市场非常狭窄而销售周期又比较长的销售领域中，企业对于销售人员的素质及其稳定性都是要求很高的，这时采用“高固定+低提成/奖金”的薪酬模式就比较合适。 　　再比如，就产品的生命周期而言，当公司产品刚刚上市时，产品没有什么知名度或者知名度很小的时候，企业最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/奖金”的模式，因为在这个时候，产品销售的风险性是很高的，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。然而，如果经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险度逐渐降低，销售额处于增长时期，这时企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，提高浮动部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大市场份额，增加销售额。最后，随着产品达到成熟期，产品品牌或公司品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服力更为重要时，企业又可以将销售人员的薪酬方案改回到“高固定+低浮动”的薪酬模式上。 　　（三）建立科学、系统的量化指标体系 　　销售人员薪酬设计看似只是底薪、提成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。这就需要，一方面加强计算机辅助、数理模型、管理科学等方面的先进工具在薪酬体系方面的研究和运用，另一方面深入做好职位评估和绩效考核等基础工作。 　　进行职位评估的目的在于确定科学的任职素质标准和合理的职位价值，它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较，并最终确定该职位的薪酬等级。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（例如，职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较，最终形成“职位报酬因素”。在进行职位评价时，每个职位都要就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。作为一个业务员，相比管理人员，也许不必要求他有什么领导能力；相比技术人员，又不必要求他的专业水平有多高，但是他的沟通和表达能力一定要出色……等等。这样也为绩效考核作了很好的铺垫。 　　绩效考核要注意KPI（关键业绩指标法）、平衡计分卡、MBO(目标管理法)等先进方法的运用，全方位、多角度对员工进行360°考核。其中，在一个销售人员的绩效考核中要注意下面几点：1、指标的确定要遵循SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写：S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R (Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和考察；T(Time Bound)代表有时限，注重完成特定业绩指标的特定时限。2、重视客户的意见。因为销售人员自身的特性，他们更多是在和客户打交道，代表着公司的形象、影响着持续的客户源，让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。3、业务指标应该占到绝对比例。但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。也就是说，今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额？这些指标也不可能面面俱到，每年都可以进行适当的调整，但是，企业的战略意图应当在考核中得到充分体现，而不仅仅是某一个固定的指标。4、以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大，但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看，员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。但是，这种能力素质的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是应该针对这一职类，与职位评估的结果相结合，看他所需的专业素质是什么。 　　（四）采用个性化薪酬制度，照顾到不同员工的情况 　　1、建立弹性的多元化的菜单式提成体系。目前企业实践中，往往根据业务量的大小和增减幅度来设定提成比例。比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%。这种做法有很大借鉴意义，但是，笔者认为还要根据不同销售人员的业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化提成率，照顾到不同员工的情况，放大薪酬提成效应。 　　2、对于销售新手要采用保护策略。一方面，可对销售新手设立一定的保护期，在保护期内，享受一定的薪酬优惠，比如较高的底薪。另外，也可实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”就是将全体新进入企业的销售人员视做一个整体，确定其收入之和，每个销售人员的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪=底薪+ (总工资—底薪)×（个人月贡献÷全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增销售人员的收入距离，保障其生活需要，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 　　3、建立特薪制，设立特殊贡献奖。一方面可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市场营销方面急需且在岗位（职位）起关键作用和做出突出贡献的人员。确定特薪人员应根据岗位（职位）要求和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定，要经过科学的职位评估，不宜一刀切。切忌论资排辈，提倡论功行赏。特别指出要消除对学历的盲目崇拜，因为目前企业中许多优秀的销售人员因为年龄、时代、家庭负担等原因学历档次偏低，而销售本身又是一个经验性和灵活性较强的工作。许多知名企业都认为，对于销售人员，基本的学历是要的，但是经验更重要。另外，目前有的国内企业设立了“销售贡献大奖”，比如，泰康人寿保险公司、宇通集团等知名企业通过召开每年一度的销售精英表彰大会，对作出特殊贡献的员工给予很高的荣誉和高额的奖金，这种做法很值得提倡。 　　（五）薪酬体系的设置要“随行就市” 　　销售人员薪酬要反映市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员薪酬的影响。对此，可在提成基数上做文章，考虑采用“浮动定额制”。浮动定额制是指在一个销售群体内，以每月的人均销售额或上月的人均销售额的一定比例作为定额，销售人员的报酬与此定额紧密结合，销售人员的实际定额在此以下者领取基本工资，在定额以上者则除了可领取基本工资外，还可按超过部分的一定比例提取报酬。这样，销售人员的工资报酬便随市场状况变化，当市场状况较好，销售工作相对比较容易，浮动定额必然随之上升，市场状况不佳时，销售工作较难，浮动定额下降。 　　（六）实行“订单式”薪酬发放模式，鼓励团队精神 　　有些销售任务不是一个人能够完成的，在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节，都有不同的人在做出努力，需要大家的团结协作，这就需要在薪酬方面体现出来。传统的针对个人发放薪酬的方式，很难实现这一点。“订单式”薪酬发放模式，就是针对完成的销售订单（销售任务），对员工整体发放薪酬，根据规定的公式，让所有参与其中的员工（包括销售管理人员、业务员、商场营业员、售后服务人员等）共同分享应得的收益。这种模式提高了员工参与团队的积极性，促进了企业整体业绩的提高。 　　（七）建立多通道生涯发展路径 　　GE公司提出“不要把报酬和权力绑在一起”，否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他们提倡给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。实际上，企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不止一个，企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务（专业）职业锚等多条生涯发展通道。在松下，员工的成长和进步可以通过特有的干部体制——“特称升格制”体现出来，特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为主担、副参事、参事、副理事、理事等几个层次，特称资格直接与本人工资挂钩。如果三个人一起进到松下公司，能力都很好，一个升为经理了，另两个却不能升为经理，但是他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的。笔者建议企业对销售人员实行“职称制”，如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等，这样，便在管理职业锚外开拓出一个专业职业锚，让有发展前景的销售人员在个人成就、薪酬方面多了一条发展路径。

6. 业务员薪金制度的建议

　　业务员薪酬管理制度
　　根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的工作，制定公司薪酬管理制度。
　　一、   业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。
　　二、   底薪
　　2－1  标准：
　　片区经理月薪1200元+每月过程考核奖（详见过程考核实施办法）
　　业务助理月薪1000元+所属片区经理过程奖的30%
　　初级业务助理月薪：本科900元，专科800元（不参加过程考核）
　　注：新聘用员工实习期（2个月）本科700元，专科600元，实习期满自动转为初级业务助理
　　2－2  底薪发放时间为每月5日，出差人员回公司后领取底薪。
　　三、佣金
　　3.1佣金
　　3.1.1  佣金标准：佣金＝提成－分担费用－失误损失（包括本政策、业务管理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失）
　　3.1.2  年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金.
　　3.2 提成标准：提成＝净回款（返利除外）×提成系数
　　3.2.1   提成系数（指标均为百分比）
　　华南（西南）部部长提成系数（1100万）1.1,片区经理提成系数（海南粤西（200万）3.5、
　　珠三角（240万3.2）、粤东赣州（200万）3.5、广西（200万）3.5）；
　　云贵川大区提成系数（480万）：1.9（云贵1个助理（280万）3.1、四川（200万）3.5
　　华东部部长提成系数（1000万）1.2，业务代表提成系数（湖北（180万）3.5、湖南（200万）3.5、
　　浙赣（助理1人240万）3.9、福建（240万）3.2）；
　　苏皖沪大区提成系数（480万）：1.9片区经理提成系数   江苏上海（220万）3.4、
　　安徽（260万）3.0
　　华北大区提成系数（800万）：1.2，片区经理提成系数（辽宁（150万）4.5吉黑（150万）4.5、
　　冀北1个助理（300万）3.1、冀南直供（300万）3.1、
　　山东大区提成系数（750万）：1.3    （胶东1个助理（320万）3.0、鲁中（230万）3.5、鲁西（200万）3.5）；
　　西北部部长提成系数（1000万）1.2，片区经理提成系数（山西（200万）3.5、陕甘宁蒙2个助理（400万）3.8、新疆（200万）4.0、河南（230万）3.3）
　　3.2.2销售公司后勤人员（包括财务人员）参考片区平均收入、结合个人工作表现给予奖励。
　　3.3业务助理提成为该市场业务员提成总额的15－20％，由该市场的片区经理负担，初级业务助理不参与提成分配。
　　3.4  库存细则
　　3.4.1  库存率＝（退货总额/全年发货总额）×100％
　　3.4.2  库存率指标
　　长江以北库存率为13％，长江以南库存率为8％，广东库存率为6％。
　　3.4.3  奖罚标准
　　库存率减少，奖励减少货款金额的3％；库存增加，则扣除增加货款金额的3％。
　　3.5   罚款
　　3.5.1 片区经理过程考核详见《过程考核办法》
　　3.5.2  以公司规定的回款政策为标准，如果所属片区内有50%的客户因超最高赊欠额度而发不出货的每个月考核一次，每出现一次罚款1000元。年底从佣金中扣除。
　　四、 本制度的解释权归xx农化有限公司所有。未尽事宜另行协商。


　　这个你也可以参考~~
　　最有代表性的六种业务员薪酬制度
　　业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。
　　“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。
　　1、 高底薪+低提成
　　以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。
　　该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
　　2、 中底薪+中提成
　　以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
　　3、 少底薪+高提成
　　以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
　　最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）
　　这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
　　4、 分解任务量
　　这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
　　某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
　　按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
　　5、 达标高薪制
　　顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
　　某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。
　　具体发放方式有一个数学公式可以计算：
　　最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。
　　这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。
　　6、 阶段考评制
　　该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
　　该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。
　　当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
　　对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。

7. 求公司业务员的管理制度！！！谢谢。

　　（1）新客户第一次接触後，业务员应立即在「客户档案」填写该客户的基本资料。另将接洽的一切细节填入「接洽记录」。

　　（2）以後每一次与该新客户接洽都必须将内容填入「接洽记录」。

　　（3）合同签订後，必须将复印件并入「客户档案」。

　　（4）新客户签订合同後，业务员必须将每一次交易的细节在「接洽记录」详细填写，不得遗漏。

　　（5）业务员每一次与老客户接洽後，必须将接洽的细节在「接洽记录」详细填写，不得遗漏。

　　（6）老客户每一笔交易的细节也必须在「接洽记录」详细填写，不得遗漏。

　　（7）总公司将不定期抽查每一家客户的「客户档案」与「接洽记录」。

　　回款管理制度

　　大陆台商针对「回款」（台湾称为「收款」）最应注意下列四点：

　　（1）自己找上门的客户必须采现金交易。

　　（2）采现金交易的客户不得演变成出货几天後才付款或押一批货。

　　（3）欲改变现行交易方式必须呈总经理核准。

　　（4）业务员每天出门前向出纳领取「收款帐单」，当天下午下班前必须将收回的货款（现金或票据）交给出纳。若客户需办理请款手续，则应取得客户签收单，连同仍未收款的帐单同样於当天下午下班前交给出纳。若业务员因工作需要而延迟至下班後才返回公司，则应交给主管，第二天上班後再由管交给出纳。

　　提列「呆帐准备金」

　　为使业务员提高警惕，降低呆帐发生率。还有，为符合公平原则，应由发生呆帐的业务员担呆帐损失。基於以上原因，大陆台商应建立提列呆帐准备金制度，重点如下：

　　业务员回款时先发给应得奖金的一半，另一半则作为呆帐准备金。年终时结算：

　　（1）这一段期间发生的呆帐从「呆帐准备金」扣抵。

　　（2）若呆帐之金额大於呆帐准备金，则将呆帐准备金扣抵完为限。

　　（3）若扣抵後尚有馀额，则将馀额发给业务员。

　　（4）若这一段期间未发生呆帐，则将呆帐准备金全数发给业务员。

　　「收货」制度

　　属於饮料、食品等有「保质期」期限的行业，应重视「收货」此一概念，以降低损失。重点如下：

　　（1）铺货一个月後要查零售店的销路好坏，针对销路不好的零售店应立即收货，以免过了保质期。

　　（2）推出新产品上市，在铺货後发现全面性滞销时，必须尽快收货。则收回的货品能以较高的价格或较有利的条件处理掉，避免沦为「砍货」的下场。

　　（3）业务员要密切注意批发商的库存状况，对於「不动」的滞销


　　本文关键字：管理案例
　　库存，要设法帮批发商消化，若仍然不好销，则应尽快收货。

　　（4）业务主管要优先调派货车处理收货。

　　（5）「收货」退回公司的货品应整理出给别家客户。

　　「规划拜访行程」制度

　　为使业务员有讦划性地安排拜访客户，避免遗漏掉未拜访某几家客户或太久未拜访重要大客户；也便於业务主管抽查业务员行踪，使业务员无法偷懒，大陆台商必须建立规划拜访程制度。重点如下：

　　（1）要求业务员每星期五下班前交出下星期期的拜访行程表。

　　（2）主管要教导业务员规划拜访行程的技巧。例如以公交车与地铁为交通工具的，可将拜访的客户排成一条线，最後一家客户位在回家的公交车站牌、或位在多条公交车的起讫站（例：上海的徐家汇）、也可以位在地铁的中转站（例：上海的人民广场）。

　　（3）尽可能次日跑邻近地区，不可跑极端相反的地区。若今日某客户没处理完，明天就近去处理完。

　　（4）属於饮料

　　、食品、日用品等回转较快的行业，每位业务员平时应固定排出5条拜访1条，则全部客户在一星期内都拜访一遍。当铺货、收货、收逾期应收帐款等特殊状况时，则另行排出拜访行程。

　　（5）大陆籍业务员常患这种毛病，主管须好好予以纠正：针对距公司较近或距业务员住家较近的地区就多开发客户，并常拜访老客户。反之，针对离市中心较偏远的地区（例：武汉的东西湖区）就少开发客户，并懒得去拜访老客户，长此以往，业绩必然不好。

　　（6）要结合「客户分级」办法，重要的客户要增加拜访频率。例如以连锁超市来讲，可将有「堆头」的门店列为重要客户，增加拜访频率。

　　（7）业务员要配合客户的「方便」与「不方便」的拜访时间来规划拜访行程。例如上海农工商超市每月25日盘点，当天及前两天不进货，所以业务员应避免在每月23日、24日、25日三天拜访农工商超市。

　　（8）主管每月必须陪同业务员拜访一次全部客户。

　　（9）灵活运用「顺道拜访」的技巧。

　　例如工业品应以拜访重要大客户为主，顺道拜访其他的中小客户。

　　（10）主管对於有问题的业务员，可根据其排定的拜访行程表抽查其行踪。

　　（11）若临时有事须变更拜访行程，业务员应在当天早上离开公司前修改拜访行程，并呈报主管。

　　离职业务人员交接办法

　　大陆籍业务员的离职是造成逾期应收帐款的主因之一。因此大陆台商必须明文规定离职业务人员交接办法，必须依此一规定完成交接手续後才可发给最後一次工资。

　　「离职业务人员交接办法」如下：

　　业务人员提交辞呈後，由业务主管协同离职业务员与接任业务员，逐一拜访全部客户，核对 收帐款。经核对无误时，由离职业务员与接任业务员双方在交接表签字，并由客户签字或签章，最後由业务主管签字确认後，方为完成交接手续。

　　分公司管理制度

　　分公司舞弊事件层出不穷是大陆市场的特徵之一。有几家知名的大陆本土企业因分公司管理制度的重大缺失而导致倒闭。分公司管理制度可分为「总公司对分公司的管理制度」与「分公司内部管理制度」两方面。兹举例分述如下：


　　本文关键字：管理案例
　　（1）公司对分公司的管理制度：

　　（由总公司人力资源部主办分公司员工的招聘。

　　（由总公司办理分司员的职前与在职培训。

　　（r）总公司人力资源部不定期抽查分公司员工的出勤状况。

　　（总公司定期与不定期派员盘点分公司库存。

　　（总公司各部门主管定期视察分公司的对口部门，了解工作状况，做好监督与辅导，并协助解决其问题。

　　（总经理定期赴分公司宣导经营理念、宣布公司新政策等，以凝聚向心力。

　　（总公司财务部每月应与分公司对帐一次。

　　（总公司规定分公司缴交的各种报表，各分公司须按时缴交。

　　（总公司每2个月召开一次「全大陆业务会议」，由总经理主持，各分公司由最高主管叁加。

　　（各分公司须收集客户对本公司产品之反映意见，於「全大陆学校会议」提出报告。

　　（11）各分公司须收集客户与同业厂家之资讯，於「全大陆业务会议」提出报告。

　　（12）各分公司须於2月底、4月底、6月底、8月底、10月底、1 2月底向总公司提报未来2个月的销售预测。

　　（2）分公司内部管理制度

　　（1）员工个人资料：

　　（A）分公司员工於报到时，须填报「员工个人资料登记表」，详细填写现在的家庭住址、联络方式等有开资料。由分公司最高主管转报总公司。

　　（B）在上述内容发生变化时，员工须在一星期内填写「员工个人资料记录更改表」，连同有辟证明档复印件交给分公司最高主管转报总公司。

　　（2）分公司业务人员须按总公司业务主管规定，定期拜访客户。

　　（3）分公司业务人员须按合同之规定，准时前往客户处对帐与结款，并按总公司财务部规定汇回总公司。

　　（4）当客户告知「质量」发生问题时，分公司最高主管与相关人员必须立即赶往现场，妥善解决。

　　（5）分公司每月1日盘点库存，盘点後应将盘点表传真总公司

　　财务部。

　　（6）各分公司应於每日上班後立即召开「分公司业务会议」，由分公司最高主管主持。应作成会议记录存档，并逐日传真总公司业务部。

　　（7）分公司须安排员工轮值清扫办公场地。

　　配合税务局规定事项

　　税务局规定的有关事项，必须严格要求业务员全力配合，以免被税务局处罚。并造成税务人员对本公司产生成见。

　　（例一） 凡牵涉到促销费用支出的合同，双方均应盖合同章或公章。

　　（例二） 凡「总合同」未列举的促销费用项目，必须附上双方签订的合同，双方均应盖合同章或公章，


　　本文关键字：管理案例
　　并备齐合法凭证。

　　（例三） 客户在退货时要到税务局开具退货证明，我方相对开给客户红字发票。

　　变通办法：（1）采换货的方式则不必开具退货证明。（2）客户答应退货可在下次开发票时扣掉就不必开具退货证明。

　　业务部门专用的奖惩制度

　　为有效管理业务部门，防止业务员舞弊，应制定业务部门专用的奖惩制度。其中最重要的有下列两点：

　　（1）明订「唯一死罪」（即：开除）的条款：

　　* 挪用公款者。* 做私生意者。* 利用台干返台期间变更现行交易制度者。* 已婚台干与本公司女性员工发生不正常关系者。

　　（2）明订「扣奖金」的条款（大陆员工最怕被扣钱）：

　　* 逾期帐款从奖金扣除。

　　* 报表未交者每次扣30元；内容不实或敷衍者每次扣15元。