高层管理的能力怎么提高的

1. 高层管理的能力怎么提高的

职场中，提高管理能力的五个方法，让下属对你更忠诚

2. 如何提升管理层管理能力

 如何提升管理层管理能力
                    如何提升管理层管理能力，职场也是有一些做人的原则的，懂得人际交往也是职场制胜的法宝，人品就在细节中透露出来，职场上的隐形陷阱是很多的，学会如何提升管理层管理能力，职场达人非你莫属！
  如何提升管理层管理能力1   一、管理能力的提高，关键在于加强学习。 
  作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。
    
   二、管理能力的提高，要树立创新观念。 
  创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。
   三、管理能力的提高，要有良好的执行力。 
  执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。
  如何提升管理层管理能力2   （一）中层管理者要认识自己 
  有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：即如何征服自己，战胜自己，挑战自己。作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。
   （二）增强危机意识 
  在变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。举一个例子，我国名著水浒传中的武松在景阳岗显神威打死老虎之后，名震天下。十年后，景阳岗虎患再生，受乡人邀请，武松再度欣然出山。喝了三碗白酒之后，踌躇满志地上山了。那么这次将会出现什么样的结局？有两种可能。一是武松在第一次打虎之后，仔细分析了老虎攻击的特点，勤奋练习，发明了一套打虎拳，结果三下五除二再次为民除害。
  二是武松成了打虎英雄之后，趾高气扬，把偶然的成功当作必然的成功，不思进取，结果在第二次打虎时丧失危机意识，掉以轻心，落入虎口。古人云：生于忧患，死于安乐。一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。危机意识是企业发展的`源动力。只有时刻存在危机感，才会不断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。
    
   （三）提升学习能力 
  “学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本，提高执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务;一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。
  反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。
   （四）提高自身综合素质 
  一是关注细节。细节决定成败，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。
  二是诚实做人。我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。联系到一些企业“做强做大”的发展格局，企业规模越来越大，更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策。紧紧围绕单位安全生产经营，上标准岗、干标准活，做标准人，正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德;工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。
  三是敬业精神。自动自发，全力以赴，企业中层管理者要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的'主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，管理者还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。管理者应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。
  如何提升管理层管理能力3   提高八项能力 
   1、领悟能力。 
  做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
   2、计划能力。 
  执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
   3、指挥能力。 
  无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
    
   4、控制能力。 
  控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
   5、协调能力。 
  任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
   6、授权能力。 
  任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
   7、判断能力。 
  判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
   8、创新能力。 
  创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

3. 高层管理人员怎么提升

要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。 
第一，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。
第二，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的.
第三，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
第四，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
第五，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
第六，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。

4. 高层管理人员怎么提升

    　　导语：高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。
         　　能力的含义        　　这一含义可以从以下三个方面解释： 
       　　1.拥有能够解决问题、实现目标的方法、技术。能力的欠缺，主要在于缺少相应的方法、技术;
       　　2.个体对方法、技术的认知。在学习外来经验、方式时，很多人学得并不透彻，“知其然，但不知其所以然”，并没有获得真知;
       　　3.个体在实践中对方法、技术的应用。明晓了方法、技术，还需要清楚应用方法、技术的环境因素、条件前提，生搬硬套只会带来失败。
       　　不同于一般员工对专业知识、技能的依赖，高层管理人员的能力更多体现为对先进理念和解决复杂问题的方法的掌握，比如现代人力资源管理的理念和方法、营销体系的理念和渠道管理方法、生产管理的理念和提升交付能力的系统方法等。但在人才培养实践中，笔者发现，理念和方法的培训效果往往并不令人满意，固然有培训讲师专业能力的问题，但更有受训人员心智模式的瓶颈问题。
       　　心智的类型和层次       　　心智的类型和层次决定能力的类型和高低。在心智类型层面，一个比较好的工具是MBTI。MBTI本身是一种性格测试方法，它依据四个维度将人的性格分为了16种类型。其实，MBTI对于心智模式类型的判断也很有实际意义。
       　　MBTI心智类型如下陈述：
       　　外向(E)：关注外在事物
       　　内向(I)：关注个体内心世界
       　　感觉(S)：关注外显的、具体的事实表现
       　　直觉(N)：关注事物内在的运行假设
       　　思维(T)：倾向运用事理思维分析判断
       　　情感(F)：倾向运用人际关系思维分析判断
       　　判断(J)：倾向计划、控制的执行方式
       　　认知(P)：倾向自由、弹性的执行方式
       　　心智层次基本可以分为高度和深度。心智的高度在实际工作中可以体现为对某一领域工作的整体认知度，比如对营销体系的建设和管理，若仅仅停留在搞个促销、促成订单等操作层面，那么该销售管理人员的心智层次是较低的。当然，这一判断需要综合评估得出，避免岗位职责的限制影响。
       　　心智的深度可以通过结构化思维层次的诊断加以评估。假设公司主打产品的市场销量停滞不前，难以突破，销售管理人员若仅仅认为是员工不努力、激励不到位，不去考虑行业趋势、顾客需求变化、渠道建设力度、运营供应能力，那么该人员的心智深度是比较浅的，难以成为合格的高层管理人员。
       　　对高层管理员工心智层次的评估，可以通过深度访谈、关键事件访谈，采用专业的面试技巧来实现。
       　　心智类型、层次是个体能力的基础，是先天的部分，但不同于性格的难以变化，心智模式，尤其心智的层次是可以在后天加以改变和调节的。这需要个体坚持长期学习，并且能够跳出原有的知识圈，做到“睁眼看世界”、读好书、交有见识的朋友。
       　　心智完善的内容——原理化知识       　　心智的提升必须要结合具体实践的内容，否则便是无根之水，难免流于空落。
       　　在行动学习的理论中，结构化知识被某些人解释为“来自课堂或者书本的理论知识以及来自个人生活和工作的阅历、经验等”。但是这些知识、阅历和经验与能够反映事物运行规律的有效知识并不完全一致，而且在实践中，掌握丰富管理经验的管理者其实际才能很一般的大有人在。
        　　1.人力资源的激励 
       　　什么样的方法才是有效果的激励?才是效果可持续的激励管理?很多管理者认为只要舍得给钱，员工便有了积极性。但是实践中，涨工资只能带来一时的激励效果，很快员工就会回到相对倦怠的状态，而且有部分高层管理人员并不买账。
       　　原理化的知识要求管理者明白：什么是激励?激励管理都涉及哪些因素?这些因素是如何协作发挥作用的?是什么、怎么样、为什么、有什么价值是最基本的管理学问题，也是最本质的问题。员工激励管理的主要影响因素有三个：员工的实际需求、组织目标实现、影响实现方式的其他子因素。
       　　员工的实际需求：管理学家对员工需求有很经典的理论，但管理者更需要关注所管辖员工的实际需求，以及明晓需求的特点。比如：新进员工关注的是能力发展或经验积累，对于工资上涨的追求或许并不是特别强烈;工作两三年以上的基层员工关注的是职位、工资收入的不断上涨;中高层关注的是地位、权力的上升，以及收益的倍增，或者事业的发展。不同类型的员工在不同的组织内实际需求是不一样的'，且呈现变迁化、相对无止境的特点。
       　　组织目标实现：组织目标的实现指的是公司战略目标、业务成效、管理目标的实现，它的核心在于目标标准的合理性，比如年度营收、利润目标等。
       　　其他子因素：如职位、薪资、平台等资源丰富程度、领导者的分享精神、群体内部的比较心理等。
       　　这些因素的存在及相应的特点共同决定了激励方法效果的程度。激励管理核心运行原理在于让组织目标与员工需求收益实现互相推动式的实现与发展，激励管理的目标价值导向在于实现组织与员工的可持续的“双赢”。
       　　明白了激励管理所涉及的员工需求、组织目标、资源状况等因素特点，以及激励管理“实现双方持续、协调增长”的基本运行原理和价值导向，管理者在制定激励策略时便有了分析判断的基本标准。
        　　2.高层管理人员的能力识别 
       　　现实中对高层管理人员才能的识别往往参考工作经验和历史绩效，如果面试者工作经验和业绩方面有靠谱的证明，用人公司一般会认为该员工会有相应的能力，然后通过试用期或试岗期加以跟踪识别。
       　　很显然，这不是科学的识才方法。工作经验和历史业绩并不代表真实才干，用人单位也是在将信将疑中使用人员。能力本质是世界观和方法论，“知其然，并知其所以然”才是触摸到了能力的门槛。
       　　在人力资源管理领域，很多面试方法都有足够的效用来评估应聘人员的真实才干。但面试官需要明白能力的真实含义，然后通过专业方法来获得面试者对“所以然”的认知和掌握程度。
       　　比如上文提到的激励管理能力。假如您面试一位人力资源经理或者总监，如果仅仅停留在了解该应聘者曾经在原单位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他对激励管理的本质原理看法及关键操作细节，那么，您只是找到了一个有经验者，而且那套经验并不见得适用于您所在的企业。
       　　因为，您所在公司的老板、高层管理人员、企业文化可能与众不同，而这个应聘者可能不怎么关注这些因素的特点。对于高层管理人员的素质来说，平面化的知识结构并没有明显的差别，而是关键细节见真章在于对关键因素、关键细节的认知和把握。
       　　改善心智模式的原理式方法       　　心智模式改善的主题在于把原理植入到个体心智思维中，使个体在未来面对类似情景或问题时能够自主的按照原理的脉络、要点要求行事。
       　　这是一个比较抽象复杂的问题。我们可以回忆下自己是如何学会与客户沟通、获得订单、如何制定一项可行的管理制度。我们通过失败、通过挫折学习。当按照原来的理念、思维、经验去与客户、领导、员工沟通并想就某项事情达成目标时，我们失败了、受到了挫折打击，然后我们思考这是为什么?最终明白客户、领导、员工想要的不是我们原来所主观认为的，我们与他们沟通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。认识到了这些缺陷，我们再去学习、探索，获得相对正确的认知和方法，然后在以后的实践中实施，最终形成自己的能力。
       　　通过这个过程，我们可以发现，进步来源于对过去自认为正确的做法、思维的反思，认识到错误，进一步学习到符合事实、逻辑的正确方法。

5. 如何提升中层管理者的管理能力

在提升中层管理者的管理能力问题上，伯特结合多年的咨询经验与您分享以下观点：
1.意识转变：多数中层干部均是因为在专业岗位上表现出色被提拔上来，本身可能并未意识到角色调整的变化及要求，企业需要及时发现该情况并进行意识层面的宣贯；
2.短板识别：管理能力的要求较为综合，不同的中层干部在能力薄弱或者缺失环节上往往存在一定差异，例如有的干部不善于合理授权，有的干部则不善于化解矛盾等，企业需要通过一定的方式找准中层干部的能力短板，再有针对性地采取能力提升举措；
3.注重方法：对于中层干部而言，其管理能力的提升需强调“从实践中来，到实践中去”的重要原则，故在提升方法上，注重情境模拟，强调自我反思及内部交流等，都是效果较为理想的管理能力提升方法；

希望能对您有借鉴意义，欢迎在人力资源问题上与您有更多的交流

6. 如何提升企业中高层管理人员能力素养

培训、进修、学习、建立学习型组织是提升企业管理人员能力素养的最佳途径。

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 

　学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。 
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。 　　《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得?圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得·圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。 

学习型组织建立的十个步骤
　　一、评估组织的学习文化 　　二、增进组织的积极性 　　三、在工作场所能安然地思考 　　四、奖励冒险 　　五、协助成员成为彼此的学习资源 　　六、运用学习能力到工作上 　　七、描绘组织的远景 　　八、将组织的远景融入生活 　　九、连结系统 　　十、明示组织未来努力的方向

7. 如何提升中层管理人员的管理能力

在提升中层管理者的管理能力问题上，伯特结合多年的咨询经验与您分享以下观点：
1.意识转变：多数中层干部均是因为在专业岗位上表现出色被提拔上来，本身可能并未意识到角色调整的变化及要求，企业需要及时发现该情况并进行意识层面的宣贯；
2.短板识别：管理能力的要求较为综合，不同的中层干部在能力薄弱或者缺失环节上往往存在一定差异，例如有的干部不善于合理授权，有的干部则不善于化解矛盾等，企业需要通过一定的方式找准中层干部的能力短板，再有针对性地采取能力提升举措；
3.注重方法：对于中层干部而言，其管理能力的提升需强调“从实践中来，到实践中去”的重要原则，故在提升方法上，注重情境模拟，强调自我反思及内部交流等，都是效果较为理想的管理能力提升方法；

8. 如何提高中层管理人员的管理能力

在提升中层管理者的管理能力问题上，伯特结合多年的咨询经验与您分享以下观点：
1.意识转变：多数中层干部均是因为在专业岗位上表现出色被提拔上来，本身可能并未意识到角色调整的变化及要求，企业需要及时发现该情况并进行意识层面的宣贯；
2.短板识别：管理能力的要求较为综合，不同的中层干部在能力薄弱或者缺失环节上往往存在一定差异，例如有的干部不善于合理授权，有的干部则不善于化解矛盾等，企业需要通过一定的方式找准中层干部的能力短板，再有针对性地采取能力提升举措；
3.注重方法：对于中层干部而言，其管理能力的提升需强调“从实践中来，到实践中去”的重要原则，故在提升方法上，注重情境模拟，强调自我反思及内部交流等，都是效果较为理想的管理能力提升方法；