绩效管理的准备过程中，这一阶段需要做好什么工作？

1. 绩效管理的准备过程中，这一阶段需要做好什么工作？

1.必要的时间和资金等资源支持
绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。
必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。
高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。
直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者—各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。
2.制定科学的绩效考评体系 
　　
绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系： 
　　
选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。

2. 绩效考评前的准备工作有哪些?

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：
　　第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

　　绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
　　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

3. 管理者在绩效管理过程中要做哪些工作

各层级管理者在的绩效考核中的角色和职责

4. 绩效管理需要做哪些工作？

绩效管理主要就是提高员工工作积极性，对公司更有利的做法。在管理中不能就绩效论绩效，能不能控制好这个尺度就看你这个领导的魄力如何。

现在比较典型的做法就是将工作量化，利用考评得分，在总的绩效奖金定额的情况下对个人绩效进行分配。存在的问题就是不考虑工作质量，员工只在乎我干了，反正干的好不好与我无关，从这点看就是与绩效管理的目的相背离了。比如员工自愿多干事情，同件事情干的很好很出色，就该加分（加绩效），最后得到的奖金就越多，类似于奖励机构的设置。

我觉得绩效管理应遵循PDCA循环，即制订工作计划——安排工作并落实——检查工作——绩效管理。中间的过程就不讲了。

需要做哪些工作，详细工作内容的问题，我想需要怎么做得你自己安排，我提点这项管理中我碰到的需要注意的问题。（我在国企，供参考）

1、要做到对事不对人，也就是说，不能因为某人关系跟我关系好就多给他，这样不利于这项管理制度的实施。
2、需要考虑到加班问题，当然自己工作没做完加班不列入加分范围。对另外安排工作或需要某人进行工作相关的某事时就要适当予以加分（加奖金），但不能暗箱操作，应公开。
3、及时发放，对一个绩效期产生的奖励和考核应单独进行，不要将考核的钱从奖励金里扣。
4、实行工作量化后，应加强工作质量检查工作，也就是PDCA循环的最后一步，这是控制企业效益的比较关键的一步。
5、开始实施差距不能拉的太大，等制度慢慢深入人心后再进行区分。
6、建议该制度的实施，通过上级对下级进行评分，下级对上级进行提议，均打分，在同层次的员工间进行比较，再进行奖金分配，并根据几个绩效期的绩效设置优秀工作者、突出贡献奖等等奖项。

先做以上几条建议，实行后再慢慢摸索，你肯定会找到更好的办法。

5. 怎么做好一个绩效管理，需要注意哪几点？

6. 管理人员的绩效考核是怎么做为好？

目的：为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；

7. 如何做好绩效考核管理工作

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

8. 绩效管理的考核要点

 绩效管理的考核要点
                       　　员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。我下面为你整理了关于绩效管理考核要点的文章，希望对你有所帮助。
        　　要点1：科学设计绩效考核指标 
       　　抓住岗位职责，结合关键岗位职责进行设计。
        　　要点2：完整理解绩效考评内容 
       　　在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：
       　　员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”
       　　任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
       　　周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
       　　越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
       　　一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
        　　要点3：合理确定绩效考核周期 
       　　所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致。
       　　事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了;另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
       　　对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
        　　要点4：分层级设定绩效考核维度 
       　　在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。比较流行的是采用360度考评。所谓360度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的.各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。我的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360度考评。企业技术人员、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。
        　　要点5：清晰界定绩效考核重点 
       　　围绕【绩效考核影响因素】考虑，考核关键变量。
        　　要点6：认真组织绩效考核面谈 
        　　要点7：不断营造绩效考核氛围 
       　　员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难;二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。
       　　其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现：
       　　(1)增强人员甄选标准的有效性;
       　　(2)做好人力资源规划，合理配置人员;
       　　(3) 发现企业中存在的问题;
       　　(4)帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划;
       　　(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
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