怎样做好一个部门的经理？

1. 怎样做好一个部门的经理？

一、态度\x0d\x0a\x0d\x0a“态度决定一切”已经被越来越多的人所认可，凡事推卸责任，不注重找解决问题的方法，而时时在找借口以证明错不在自己，处处在注意别人的缺点，而从不愿听取别人不同的意见，这都不是一个合格的经理的表现，做为一个部门经理，遇到问题应该首先找找是不是自己或自己的部门出现了问题，不要决意去改变别人的缺点，而要有意识的去利用其优点，做到把合适的人用在合适的地方，“没有不可能，凡事找方法”。只有把注意力用在找方法上，就有可能很快找到方法，而如果把注意力放在找借口上，就一定会有很多方法都找不到。\x0d\x0a\x0d\x0a二、平常心         \x0d\x0a\x0d\x0a     管理是一门艺术，又是一项高超的技术，做为部门经理，首先要有平常的心态，不要以为自己了不起，要明白，都是工作需要只是分工不同，在对待下属的问题上，不能以权压人，我们要弄清楚我们的权力是从哪里来的？我们的权力是用来干什么的？搞清这个问题就很容易理解以下的观点：经理和员工在职权上有高低之分，那是为了方便工作的需要，而在人权上是人人平等的，因此，做经理并不是意味着高人一等，而是表示要承担责任，实际上，部门经理也是一个协调人，也就是把人与相关的资源合理的利用、协调、整合好，从这个意义上讲，我们就明白了，我们的权力是用来服务员工的，而不是打压员工。\x0d\x0a\x0d\x0a三、学习力\x0d\x0a\x0d\x0a    二十一世纪的竞争将不再是学历的竞争，而是学习力的竞争，做为部门经理要具备超强的学习力和创新力，学习是持续性的且是终身的行为，不可有丝毫的松懈，俗话说：“活到老，学到老，还有三分没学好，”就是这个道理，只有懂得投资自己才能不断的吸收、掌握新的知识、好的方法来充实自己，在学习中改善、在创新中提高我们的管理水平，这就要求我们知识面要更宽，专业性要更强，思想上要更新、更开放，以跟上时代的步伐。\x0d\x0a\x0d\x0a四、责任心        \x0d\x0a\x0d\x0a    说到责任心，很多人就会说：只要出现了问题自己能勇敢的承担责任，不推卸责任，这就是有责任心了，其实不然，责任心不是盲目的承担责任，更重要的是能有预见性，杜绝和避免问题的发生，把隐患消灭在萌芽状态，这才是体现部门经理能力的最高境界，公司把我们放在这么重要的岗位上,给我们提供了一个发展的平台,我们应该做出怎样的反应呢? 首先，我们就要带着一颗感恩的心去工作, 如果你不想或不能在这个平台上有所作为，那么，就不要浪费这个平台的资源，应该很理性的让别人来使用“它”.\x0d\x0a总结出企业有效的领导艺术33条归纳如下：\x0d\x0a\x0d\x0a1．职工一个人干三个人的活，经理一个人干10个人的活。\x0d\x0a\x0d\x0a2．必须懂得：当经理不是出人头地，而是自找苦吃。\x0d\x0a\x0d\x0a3．必须描绘出发展前景的蓝图，给大家以希望。\x0d\x0a\x0d\x0a4．与其经常变更组织机构，不如多想想如何使组织机构活动起来，其关键在每个人身上。\x0d\x0a\x0d\x0a5．要真正做到相互信任，就应该首先努力使自己成为一个"可以信任的人"。\x0d\x0a\x0d\x0a6．要充分行使职权，所谓责任，就是行使全部职权。\x0d\x0a\x0d\x0a7．既是规章制度，就要予以重视，规章制度不妥，要勇于修改。\x0d\x0a\x0d\x0a8．要发现问题，一旦没有问题，组织机构也就名成实亡了。\x0d\x0a\x0d\x0a9．决策的最后阶段取决于有无勇气，经理要有勇气。\x0d\x0a\x0d\x0a10．一旦形成计划，就要全力以赴地去完成，在完成计划的过程中培养人才。\x0d\x0a\x0d\x0a11．不能回避风险，不应害怕失败。\x0d\x0a\x0d\x0a12．不是有了成果才向上报告，而是因为经常报告才取得成果。\x0d\x0a\x0d\x0a13．人要经常感到不足，否则是不会成才的。\x0d\x0a\x0d\x0a14．人的能力差别不大，关键在于有无干劲。\x0d\x0a\x0d\x0a15．要因时因地评价人，人是可以变的。\x0d\x0a\x0d\x0a16．经理要深入接触部下，彻底抛弃特权意识。\x0d\x0a\x0d\x0a17．管理人员必须首先要管好自己。\x0d\x0a\x0d\x0a18．经理要经常到下面走走，走多了才能看出问题。\x0d\x0a\x0d\x0a19．部下向上司的背影学习，上司认真工作，就是最好的教育。\x0d\x0a\x0d\x0a20．该表扬就表扬，该批评就批评，既无表扬又无批评的管理者是最无能的。\x0d\x0a\x0d\x0a21．技术人员要学习行政事物，事物人员要学习技术。\x0d\x0a\x0d\x0a22．要经常思考"有没有其他更好的办法"。\x0d\x0a\x0d\x0a23．经理要从文件和事物堆里摆脱出来。\x0d\x0a\x0d\x0a24．说教不能打动人，经理一带头，别人就会跟上来。\x0d\x0a\x0d\x0a25．讨论问题不要向后看，而要经常向前看。\x0d\x0a\x0d\x0a26．可以不通下事，但不可不通下情。\x0d\x0a\x0d\x0a27．企业内应禁止使用"请多关照"之类的话。\x0d\x0a\x0d\x0a28．坚决排除对上级使用过分的敬语。\x0d\x0a\x0d\x0a29．切忌“明天再说”的拖拉作风，今天的事今天做，明天还有明天要干的事。\x0d\x0a\x0d\x0a30．要保持密切的信息交流，让部下掌握同上级相差不多的大量信息。\x0d\x0a\x0d\x0a31．健全的体魄来源于健全的精神。\x0d\x0a\x0d\x0a32．抛掉本公司位于某一地区的观念，不要限于县界、省界。\x0d\x0a\x0d\x0a33．千方百计赋于企业活力。

2. 如何当好一名部门经理？

当好一名部门经理要计划划部门的三年或者五年的发展。坚决要避免只为完成当前事，考虑当前布局。梳理定位，目标，三五年规划，一方面可以明确部门的发展路线，同时也可以形成整个团队的愿景，让大家力往一处使。作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。\x0d\x0a更多关于如何当好一名部门经理，进入：https://www.abcgonglue.com/ask/57f2d41615823627.html?zd查看更多内容

3. 如何当好一名部门经理

当好一名部门经理要计划划部门的三年或者五年的发展。坚决要避免只为完成当前事，考虑当前布局。梳理定位，目标，三五年规划，一方面可以明确部门的发展路线，同时也可以形成整个团队的愿景，让大家力往一处使。作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
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4. 如何做好一个部门经理

如何做好部门经理
一，部门经理应具备的条件
《一》基本素质：
1、具备良好的资料制作和讲解能力、文字和语言表达能力知识面广，专业知识强。
2、具有良好的沟通技巧、谈判能力、组织能力、销售能力功底。
3、积极、热情的工作态度，高超的说服力、影响力和号召力。
4、有较强的工作协调能力和沟通能力和团队合作意识。认真敬业、学习能力强、性格开朗
5、市场营销方面要有思维，市场应变能力强，有周密、冷静思考问题的习惯，办事精确、有条理
6、广泛的社交能力，良好的沟通能力。决策时果断，征求意见时谦虚。
7、任何时候对自己和自己的公司充满自信，比下属更敬业，对下属赞扬鼓励多过批评责备。
8、乐观、坚毅、幽默的性格，要有大度的胸怀，用自身的人格魅力感染下属。
9. 能承受较大工作压力，具备自我调节能力和反应能力，积极听取部属意见，并提供支持和鼓励。
10，做一位合格的良师益友，暗示或明示部门人员该做什么、怎么做、如何才能更好地完成工作。发现并培养周围有潜在能力的人。发现人才，用好人才。
 《二》具备强化的素质：
1、强化观念的转变：征求广大员工意见和行为、理念上形成了独特的管理，
2、建立团队：把用人换为育人，建设一支精英团队。
3、自己做事的风格与原则：我的做事原则是：务实，快速执行，讲效率求效果。
4、尊重理解，强化沟通：要经常与员工谈心，尊重自己，尊重别人。　　
5、完善所有制度：建立简单、实效的实用手册，从岗位职责、制度、流程、考核等各方面进行了规范。
6、坚持全身心的工作，以身作则，与员工一起加班加点，
7、解决实际的事情：组织和丰富业余活动，优化工资体系，并坚持按时发工资，鼓励优秀的员工，表扬先进的员工，给员工解决实际困难。
二，有效地建立员工激励制度：
在我的职业生涯中，大小企业和公司接触不少，但那个公司也存在这样的问题，实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，主管自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上。这就叫做以身作则。那么，如何使用激励机制让公司绝大部分员工动起来，我认为从以下几个问题去着手解决。
一，用感情来赏识和信任：
有的领导和员工的感情很好，大家平时都是哥们弟兄，后来发现自己的威信越来越差，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了;感情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果要比请他吃饭好的多，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情。
二，以自我作为榜样;
示范和榜样的力量是无穷的，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的。
三，培训是激励重要部分：
尤其是对于那些年轻和正在成长的属下更重要。好的培训是企业管理的命脉所在，要在培训上花大力度，坚持不懈的到底　　
四，奖励要花钱但要花在刀刃上：
奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意。要把钱花在那些有积极工作态度，有创造性，实有性质的员工身上，奖励不要偷偷摸摸。
五，处罚讲究方法方式：
处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能升值了。有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造管理人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，比如说把处罚单改成培训单，这样的罚款单就变的有人情味了。
六，创造竞争比、学、赶、帮、超的氛围：
作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩;合理的制定各区域计划，创造比、学、赶、帮、超的条件，让员工的潜力发挥。
七，办事要公正：
员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的;第二就是相对的平衡报酬，他会自己比较周围同事或者社会环境进行比较，领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。
八，鼓励和信任：
不要以为每天以严厉管人就是管理的本质，适当的鼓励和信任会给员工莫大的信心，对工作有很大的帮助，在激励极度中是很大的组成部分。
九，换不同的管理办法：
激励就是要达到管理目的的必要和重要手段，所谓条条大路通罗马，对于不同的团队要有不同的管理手法。只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意。
总之一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太严厉,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你，激励制度的建立是标志企业正规化的核心部分，懂得用人的领导不一定是好管理者，懂得激励人的领导那肯定是好的管理者无疑。
 三，完善和管理部门
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，必须完善和构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。
一，构筑部门核心团队
企业要发展，需要多个稳定、可靠的部门核心团队，作为企业部门领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
二，选择部门核心团队成员
从来源上看，有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己培养的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合。 除了专长、能力和经验需要互补外，选择成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。
三，建立信任关系
心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队。团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。 这样能够进一步激发潜能和工作积极性，提高工作质量。
四，学会协调部门人员工作：
团队中不可能不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是建设性的，有些是破坏性的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。 不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。
五，部门与企业的发展相匹配
一个优秀的管理者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的管理。 不同的发展阶段和规模应该采用不同的管理方式。比如说，小企业，由于员工数量较少，企业的管理者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量采用“以身作则式”的管理风格；或也可以注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的管理方式。
四，考核制度的建立：
考核是企业实现年度目标和加强团队建设地主要方法,也是企业管理和薪酬制度地主要组成部分,更是激励团队，实现公平分配、促进完成任务地重要途径.包含五个方面。　
一，阶段性工作考核;
阶段性工作计划和工作目标相对应,阶段性考核主要是督促团队各级人员按时完成阶段性工作计划和达到规定地目标。同时,通过阶段性考核,对团队各级人员地能力素质、责任心、工作效率、工作成绩有一个较全面地评定,便于进行阶段性地奖励,也有利于发现并观察有潜力地人才。　　
二，终端达标考核：
设置品牌在特定地市场，特定地时间内以部门人员下方市场的销售，陈设，终端建设，终端宣传，终端促销活动等都要有一个考核地标准,有利于团队按目标开展终端工作。　
三，日常管理考核：
要将日常管理纳入考核机制,对每个员工地日常管理工作进行累计考评记分,除了单次违规处罚外,还要与阶段性、年度性地奖励和个人职务晋升结合起来.不但要对个人地日常管理行为进行考核,还要对各个团队进行日常管理地整体考核,做为团队责任人奖励地一个考核依据.日常管理考核主要是团队管理,业务管理,例会制度,人员督查,人员培训,等日常工作。　　
四，业绩任务考核：
要根据前期认真地市场调研和分析,再将所管辖范围市场划分几个区域来进行区域业绩考核。明确任务，目的和业绩标准分为几个周期来进行工作。第一周期怎么做？  第二周期怎么做，都要计划清楚，明明白白。　
五，综合能力考核；
团队和个人综合能力显得更为重要.综合能力包含营销思想、市场分析、道德修养、心理素质、管理能力、工作绩效、总结筹划、团队培训、创新意识，营销方案策划、组织营销方案地落实、市场分析总结、团队管理、业务管理、等方面地内容.通过规范地综合能力考核,能促使团队自觉地加强学习,努力适应企业地发展要求,提高自身素质和能力,能够激发团队地活力和企业地竞争力。 　　
总之这五个方面地考核要从一个整体来设计,每一项考核都有合适地标准,都有相应地奖罚,以五项考核为基础形成企业地制度,使企业地整体营销和管理工作与团队地整体考核机制有机地结合起来,促进企业和团队，营销和管理，考核与奖励和谐共处,互相促进。
五，督导部门的细化工作：
 对于市场督导而言，解决问题比发现问题更重要。因此，做好终端店铺辅导跟进工作，完善店铺管理水平，提高人员素质，提升店铺业绩是每一位督导人员重中之重的工作。

5. 如何做好一名部门经理？

一、态度 “态度决定一切”已经被越来越多的人所认可，凡事推卸责任，不注重找解决问题的方法，而时时在找借口以证明错不在自己，处处在注意别人的缺点，而从不愿听取别人不同的意见，这都不是一个合格的经理的表现，做为一个部门经理，遇到问题应该首先找找是不是自己或自己的部门出现了问题，不要决意去改变别人的缺点，而要有意识的去利用其优点，做到把合适的人用在合适的地方，“没有不可能，凡事找方法”。只有把注意力用在找方法上，就有可能很快找到方法，而如果把注意力放在找借口上，就一定会有很多方法都找不到。
二、平常心 管理是一门艺术，又是一项高超的技术，做为部门经理，首先要有平常的心态，不要以为自己了不起，要明白，都是工作需要只是分工不同，在对待下属的问题上，不能以权压人，我们要弄清楚我们的权力是从哪里来的？我们的权力是用来干什么的？搞清这个问题就很容易理解以下的观点：经理和员工在职权上有高低之分，那是为了方便工作的需要，而在人权上是人人平等的，因此，做经理并不是意味着高人一等，而是表示要承担责任，实际上，部门经理也是一个协调人，也就是把人与相关的资源合理的利用、协调、整合好，从这个意义上讲，我们就明白了，我们的权力是用来服务员工的，而不是打压员工。
三、学习力 二十一世纪的竞争将不再是学历的竞争，而是学习力的竞争，做为部门经理要具备超强的学习力和创新力，学习是持续性的且是终身的行为，不可有丝毫的松懈，俗话说：“活到老，学到老，还有三分没学好，”就是这个道理，只有懂得投资自己才能不断的吸收、掌握新的知识、好的方法来充实自己，在学习中改善、在创新中提高我们的管理水平，这就要求我们知识面要更宽，专业性要更强，思想上要更新、更开放，以跟上时代的步伐。四、责任心 说到责任心，很多人就会说：只要出现了问题自己能勇敢的承担责任，不推卸责任，这就是有责任心了，其实不然，责任心不是盲目的承担责任，更重要的是能有预见性，杜绝和避免问题的发生，把隐患消灭在萌芽状态，这才是体现部门经理能力的最高境界，公司把我们放在这么重要的岗位上，给我们提供了一个发展的平台，我们应该做出怎样的反应呢？ 首先，我们就要带着一颗感恩的心去工作， 如果你不想或不能在这个平台上有所作为，那么，就不要浪费这个平台的资源，应该很理性的让别人来使用“它”.总结出企业有效的领导艺术33条归纳如下：
1.职工一个人干三个人的活，经理一个人干10个人的活。
2.必须懂得：当经理不是出人头地，而是自找苦吃。
3.必须描绘出发展前景的蓝图，给大家以希望。
4.与其经常变更组织机构，不如多想想如何使组织机构活动起来，其关键在每个人身上。
5.要真正做到相互信任，就应该首先努力使自己成为一个＂可以信任的人＂。
6.要充分行使职权，所谓责任，就是行使全部职权。
7.既是规章制度，就要予以重视，规章制度不妥，要勇于修改。
8.要发现问题，一旦没有问题，组织机构也就名成实亡了。
9.决策的最后阶段取决于有无勇气，经理要有勇气。
10.一旦形成计划，就要全力以赴地去完成，在完成计划的过程中培养人才。
11.不能回避风险，不应害怕失败。
12.不是有了成果才向上报告，而是因为经常报告才取得成果。
13.人要经常感到不足，否则是不会成才的。
14.人的能力差别不大，关键在于有无干劲。
15.要因时因地评价人，人是可以变的。
16.经理要深入接触部下，彻底抛弃特权意识。
17.管理人员必须首先要管好自己。
18.经理要经常到下面走走，走多了才能看出问题。
19.部下向上司的背影学习，上司认真工作，就是最好的教育。
20.该表扬就表扬，该批评就批评，既无表扬又无批评的管理者是最无能的。
21.技术人员要学习行政事物，事物人员要学习技术。
22.要经常思考＂有没有其他更好的办法＂。
23.经理要从文件和事物堆里摆脱出来。
24.说教不能打动人，经理一带头，别人就会跟上来。
25.讨论问题不要向后看，而要经常向前看。
26.可以不通下事，但不可不通下情。
27.企业内应禁止使用＂请多关照＂之类的话。
28.坚决排除对上级使用过分的敬语。
29.切忌“明天再说”的拖拉作风，今天的事今天做，明天还有明天要干的事。
30.要保持密切的信息交流，让部下掌握同上级相差不多的大量信息。31.健全的体魄来源于健全的精神。
32.抛掉本公司位于某一地区的观念，不要限于县界、省界。
33.千方百计赋于企业活力。

6. 如何做好部门经理

认识自我 

分析自己的性格 

任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。 

◎外向型的主管 

外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。 

作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。 

在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。 

◎内向型的主管 

内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。 

在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。 

需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。 

了解自己的技能 

对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。 

作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。 

获得家庭的支持 

新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。 

这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。 

【案例】 

一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。 

【自检】 

你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。 

培养自信 

要有自信的心态 

自信就是相信自己能做到的一种心态。 

【案例】 

小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。 

激发自信的十种方法 

【案例】 

一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。 

正确的职业心态 

◎积极的进取心 

对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？ 

◎自信 

自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。 

◎永不满足 

优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。 

由员工上升为部门经理 

管理与被管理 

由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。 

首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。 

其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。 

作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。 

最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。 

4R管理准则 

4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。 

变换工作内容 

◎不要做一个难以取代的人 

如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？ 

◎走动管理 

所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。 

熟悉新环境 

换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。 

如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。 

寻找盟友 

这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。 

评价员工 

部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类： 

对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会； 

对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力； 

对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工； 

还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。 

【案例】 

一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。 

【自检】 

你知道吗？向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。 

这类问题有： 

1.什么情况下能使你的工作做得更好？ 

2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力？这个事情对我们部门和客户有什么帮助？ 

3.对于部门的工作，你有什么建议？ 

4.你尽力而为了吗？ 

5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率？ 

6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门？ 

请记住这些问题，并且运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题？请把它们列出来，并且运用于实际工作中。 

如何确保首战告捷 

金玉良言 

首批任务 

部门经理要确认自己的首批任务，包括： 

首战告捷 

首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。 

确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。 

如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。

7. 如何当好企业部门经理

 如何当好企业部门经理
                    　　导语：在一个企业的组织架构里面，部门经理处于中间层级，对上需要向高层管理人员汇报，争取公司的资源和高管的支持，对下需要管理好部门团队，使团队按时按质完成部门的KPI，并且让员工能够有很好的发展。因此部门经理要做好承上启下的管理之道。
   　　一、为什么要讲这一课? 
  　　现在随着我们企业的发展，我们把一部分我们认为有责任感的人提拔起来了，当士兵的让他当上了排长、连长，当排长、连长的当上了营长、团长。然而这些“一把手”的整体素养和管理水平并没有经过系统的培训，能力和知识未随之升级，因此在如何指挥一个部门、一个店表现出力不从心。这个现象限制了公司的可持续发展。
   　　二、部门“一把手”当前存在的主要三个问题 
  　　部门“一把手”存在的问题固然很多，但当前较为引人注意的有三条：一是其身不正;二是驭人乏术;三是“执法”不严。从目前的状况看，我们有一部分的“一把手”在这三个问题中，或占其一或占其二，三个都不占或三个都占的也有，但居少数。
   　　1、其身不正 
  　　就是自我要求不严格。有这个问题的人数并不太多，但是在某些店、某些部门还是表现得比较明显。这些人就属于责任感比较差的那一小部分人，他们往往官升一级，谱大三分，所谓一阔，脸就变，原来那种老黄牛精神也消失了，随意迟到、早退，也不干具体事了，只动口不动手，说话也横了，对他这一级可以享有的种种的待遇迫切的期望兑现。
  　　当一个“一把手”提拔过快的时候他的素质往往跟不上。而没有素质的人当了官是很可怕的，当了官他一定是“作威作福”的，因为他不能约束自己。一个不能自我约束的人，是不可能管理好下属的。“其身正，不令则行;其身不正，虽令不从”。现代企业的管理最重要的是对人的管理，管理人的人自身首先要正，这是古今中外不变的原则。在我们这样一个快速扩充的企业中，出现自我约束不够的现象具有典型性，所以强调以身作则带有根本性的意义。
   　　2、驭人乏术 
  　　就是不会管理的问题。不会管理有多种表现的形式，比较普遍的一种是管理方法简单。如果说一个普通的员工最重要的是要掌握操作技能的话，那么作为一名“一把手”最重要的就是要懂得怎样和人沟通。一名“一把手”每天的工作大量的是和人打交道，其中包括指挥好下属、与平级协调工作及处理好与上级的关系等。有一些“一把手”在与人打交道方面缺乏训练、缺乏方法，尤其是在管理下级这方面，问题就更多。有一部分的“一把手”过份依赖自己的行政权威，忽视建立自己的非行政权威。行政权威是依靠行政上的“官职”对下属发布命令，下属必须听从，否则就可以依照规定对下属予以处罚，调动直至辞退等行政上的处分;非行政权威是“一把手”以个人的人格、品质、知识等精神力量使下属信服。有一部分“一把手”在管理中主要依靠自己的行政权力，非行政权威的作用不足，下属听从命令主要是因为害怕受到斥责和处分，而不是因为信服。有些“一把手”在管理中甚至以罚代管，有滥用行政权力的现象。
   　　3、“执法”不严 
  　　即不敢管理的问题。我们有个别“一把手”因为怕负责任、怕别人顶撞或碍于情面而不敢管理，结果不仅没有树立自己的非行政权威，笼络住人心，甚至还放弃了上级赋予的行政职责。
   　　三、部门“一把手”应具备的条件 
  　　一个好的部门“一把手”应当具备那几个基本条件
   　　1、具有熟练的'本专业知识 
  　　部门“一把手”要有比较熟练的本专业知识，因为部门“一把手”的日常工作，就是检查、督导。如果一个厨师长连厨房日常的运作、成本核算的基本原理都不清楚，那肯定是无法胜任工作的。
   　　2、具备起码的与人沟通的能力与经验 
  　　“一把手”每天的工作大量的是和人打交道，其中包括指挥好下属、与平级协调工作及处理好与上级的关系等。
   　　3、具有健康的人格 
  　　健康的人格，是管理他人的前提条件。健康的人格包括：自我约束的能力强，思想品质好、个人修养高、个性健康等。
   　　四、如何做 
  　　以超前思维的牵引力;谋略运筹的决胜力(善于谋略、 精于预见、 勇于创新、敢于拍板);统领全局的驾驭力;自强自信的影响力;团结带领员工去奋斗。
   　　1、忠诚 
  　　臣对君，下对上，事之以忠，这是做人的起码准则。
   　　2、感激 
  　　你的提拔任用，你得到的报酬待遇，虽然是你自己挣来的，但还是你的老板给予你的，所以下级对上级、对老板应当心存感激。这个心存感激的原则是被日本松下公司明文写进企业信条中去的。
   　　3、尊重 
  　　上下相处要懂礼。不要以为自己资格老、本事大、有功劳就礼崩乐 。尤其在众人面前要让上级感觉受到尊重，让上级受尊重也是给你的部下的一个示范。
   　　4、体谅 
  　　在同级和部下中，带头理解、体谅老板的立场，维护老板的威信。维护老板的威信实际上也是维护包括你本人在内的整个指挥体系的威信。
   　　5、处下 
  　　勿抢上级的风头。凡是总结性的话，归纳性的话，决定性的话，定调子的话，都要留给上级去说。
   　　6、本分 
  　　少出问题，少沾是非，避免自己形成“是非人物”和“问题人物”的形象，不要让老板总是安抚你或者总是为你操心善后。
   　　7、勤恳 
  　　努力工作，为老板分劳分忧。这是最重要最根本的，是一个下级必须作好的。
   　　8、理想 
  　　要向下属灌输某种理想就是xi脑。这个理想主要是指企业未来的发展目标、企业精神和企业文化。“一把手”的职责之一就是要唤起部下的事业心，唤起部下的集体荣誉感，使员工把个人对前途的期望、个人的事业发展与企业、部门的成就结合起来，形成一种“共同利益”的格局。
   　　9、实惠 
  　　要给部下以实惠。实惠不仅仅是物质上的，还要包括非物质的和亚物质的，如：安排他学习深造，或委以重任等等。
   　　10、情感 
  　　管理下属有情感交流。下属生活中的困难，他的喜怒哀乐，在不妨碍个人隐私的前提下，都应该关注并做一点实际的事情，哪怕是有点表示。
   　　11、纪律 
  　　企业有严明的纪律，员工违反了那一条规定应该怎样处理是没有什么可商量的。
   　　12、公平 
  　　如果在工作中对对下属不公平，感情用事，就容易发生问题。
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8. 怎样做好一个部门一个人的经理

一、态度

“态度决定一切”已经被越来越多的人所认可，凡事推卸责任，不注重找解决问题的方法，而时时在找借口以证明错不在自己，处处在注意别人的缺点，而从不愿听取别人不同的意见，这都不是一个合格的经理的表现，做为一个部门经理，遇到问题应该首先找找是不是自己或自己的部门出现了问题，不要决意去改变别人的缺点，而要有意识的去利用其优点，做到把合适的人用在合适的地方，“没有不可能，凡事找方法”。只有把注意力用在找方法上，就有可能很快找到方法，而如果把注意力放在找借口上，就一定会有很多方法都找不到。

二、平常心         

     管理是一门艺术，又是一项高超的技术，做为部门经理，首先要有平常的心态，不要以为自己了不起，要明白，都是工作需要只是分工不同，在对待下属的问题上，不能以权压人，我们要弄清楚我们的权力是从哪里来的？我们的权力是用来干什么的？搞清这个问题就很容易理解以下的观点：经理和员工在职权上有高低之分，那是为了方便工作的需要，而在人权上是人人平等的，因此，做经理并不是意味着高人一等，而是表示要承担责任，实际上，部门经理也是一个协调人，也就是把人与相关的资源合理的利用、协调、整合好，从这个意义上讲，我们就明白了，我们的权力是用来服务员工的，而不是打压员工。

三、学习力

    二十一世纪的竞争将不再是学历的竞争，而是学习力的竞争，做为部门经理要具备超强的学习力和创新力，学习是持续性的且是终身的行为，不可有丝毫的松懈，俗话说：“活到老，学到老，还有三分没学好，”就是这个道理，只有懂得投资自己才能不断的吸收、掌握新的知识、好的方法来充实自己，在学习中改善、在创新中提高我们的管理水平，这就要求我们知识面要更宽，专业性要更强，思想上要更新、更开放，以跟上时代的步伐。

四、责任心        

    说到责任心，很多人就会说：只要出现了问题自己能勇敢的承担责任，不推卸责任，这就是有责任心了，其实不然，责任心不是盲目的承担责任，更重要的是能有预见性，杜绝和避免问题的发生，把隐患消灭在萌芽状态，这才是体现部门经理能力的最高境界，公司把我们放在这么重要的岗位上,给我们提供了一个发展的平台,我们应该做出怎样的反应呢? 首先，我们就要带着一颗感恩的心去工作, 如果你不想或不能在这个平台上有所作为，那么，就不要浪费这个平台的资源，应该很理性的让别人来使用“它”.
总结出企业有效的领导艺术33条归纳如下：

1．职工一个人干三个人的活，经理一个人干10个人的活。

2．必须懂得：当经理不是出人头地，而是自找苦吃。

3．必须描绘出发展前景的蓝图，给大家以希望。

4．与其经常变更组织机构，不如多想想如何使组织机构活动起来，其关键在每个人身上。

5．要真正做到相互信任，就应该首先努力使自己成为一个"可以信任的人"。

6．要充分行使职权，所谓责任，就是行使全部职权。

7．既是规章制度，就要予以重视，规章制度不妥，要勇于修改。

8．要发现问题，一旦没有问题，组织机构也就名成实亡了。

9．决策的最后阶段取决于有无勇气，经理要有勇气。

10．一旦形成计划，就要全力以赴地去完成，在完成计划的过程中培养人才。

11．不能回避风险，不应害怕失败。

12．不是有了成果才向上报告，而是因为经常报告才取得成果。

13．人要经常感到不足，否则是不会成才的。

14．人的能力差别不大，关键在于有无干劲。

15．要因时因地评价人，人是可以变的。

16．经理要深入接触部下，彻底抛弃特权意识。

17．管理人员必须首先要管好自己。

18．经理要经常到下面走走，走多了才能看出问题。

19．部下向上司的背影学习，上司认真工作，就是最好的教育。

20．该表扬就表扬，该批评就批评，既无表扬又无批评的管理者是最无能的。

21．技术人员要学习行政事物，事物人员要学习技术。

22．要经常思考"有没有其他更好的办法"。

23．经理要从文件和事物堆里摆脱出来。

24．说教不能打动人，经理一带头，别人就会跟上来。

25．讨论问题不要向后看，而要经常向前看。

26．可以不通下事，但不可不通下情。

27．企业内应禁止使用"请多关照"之类的话。

28．坚决排除对上级使用过分的敬语。

29．切忌“明天再说”的拖拉作风，今天的事今天做，明天还有明天要干的事。

30．要保持密切的信息交流，让部下掌握同上级相差不多的大量信息。

31．健全的体魄来源于健全的精神。

32．抛掉本公司位于某一地区的观念，不要限于县界、省界。

33．千方百计赋于企业活力。