第一次带团队你该怎么做？

1. 第一次带团队你该怎么做？

这篇文章的灵感来源于昨日一个朋友咨询我该如何管理团队，这位朋友工作后没有接触过管理类的工作，如今有一个升任主管的机会，他想要争取，却不知道该如何去管理所属的团队。 我想对于初次走上管理岗的同学，尤其是工作经验不长，因为单兵作战能力足够强而获得了带团队机会的同学而言，第一次做管理，会不知道如何下手。 
  
 我在这里总结了一下自己这几年带团队的经验，归纳出几条小建议，希望对有需求的同学能有些许帮助。
  
 通常情况下， 团队的领导要么是空降，要么是内部晋升，无论是前者还是后者，都需要非常熟悉团队运转的常规流程。 对前者而言，难度不小；对后者而言，难度会小很多。下面我们就分别来说这两种情况该如何做。
  
 对于没有带过团队，又空降去其他团队做领导的情况（通常来说，这种情况非常小，但也并非不可能），该如何去弄清楚团队运转的常规流程呢？
  
 我认为， 首先需要了解团队的业务，即团队所做的工作。 既然你被任命为团队领导，那么专业层面跟团队的业务肯定是相匹配的，这个时候，站在专业的角度去了解团队的业务，会相对容易。这里，我们不讨论专业不匹配的情况下被空降为领导，在我看来，这种情况极少会发生，因为没有专业基础，在日常的工作中涉及到专业层面的决策是很难进行的。
  
  在明确了团队的业务以后，我们需要做的是跟着团队实际去做几次任务，从而能全面的了解业务开展的流程。 只有熟悉了业务开展的流程，我们在后续的工作中才能更好的去做决策，去帮助团队成员解决问题。
  
  在全面了解了业务开展的流程后，我们应该尝试去梳理当前的流程，找到流程中的亮点和待改进点 ，这些将成为后续我们开展日常工作的基础。
  
 完成这三个步骤，我们基本可以说弄清楚团队的业务流程了。
  
 对于从内部晋升这种情况而言，弄清业务流程这点相对容易很多。既然是从内部提拔上来，说明日常工作完成的相对出色，那么对团队的业务流程应该是相当熟悉的，在空降领导这部分里的前两步基本可以省略，完成第三步即可。
  
 由于之前我们在团队里是单兵作战，所以可能很少从全局的角度去看我们的业务流程； 在晋升为领导以后，需要我们清晰的认识到当前的业务流程的优点与劣势在哪里，这样才能更好的开展后面的工作。 
  
 无论你是空降兵还是内部晋升，在被任命为领导后，尤其是第一次做领导，一定要认真思考团队当前面临了哪些问题，并且尝试找到问题的解决方案。
  
 每一个团队都会有自身的问题，相信这一点大家都深有体会。那么， 领导的作用，就是不断发现问题，解决问题，优化团队的运转，提升效率。 
  
  如果你是内部晋升 ，那么恭喜你，这一点对你而言，相对容易。既然有机会内部晋升，说明具备相当强的能力，那么相信，你在日常工作中，已经积累了不少团队存在的问题。这时候，只需要稍加梳理，认真思考，就能给出一份团队面临问题的清单。
  
  如果你是空降兵 ，那么这一点对你而言，会相对不那么容易。但如果你是一个观察能力非常强的人，只要跟着跑几次业务流程，相信也能给出一份问题清单。还有一种方法，可以收集团队的问题。那就是找你的团队成员聊天，找与你合作的其他团队领导/成员聊天。在聊天的过程中，他们会给你一份他们眼里的问题清单，这个时候就要考验你的辨别能力，哪些问题真的是问题，哪些问题是伪问题。通过这些综合的方法，相信你也可以梳理一份团队面临问题的清单。
  
 在拥有了我们的第一份面临问题清单后，我们需要做的是给这些问题找到解决方案。如果没有终极解决方案的，我们需要给出优化方案，让事情沿着好的方向走下去。
  
  排优先级，这一点非常非常重要。 我相信每一个团队，都会有列不完的问题清单，因为问题是源源不断的。这时候，我们需要给我们的问题清单排一个优先级，优先解决最重要的问题。
  
 寻找解决方案，在明确了问题的优先级以后，我们就可以开始思考排在前面的三个问题的解决方案了。为什么是三个呢，因为问题随着时间在变化，优先级也会变化，因此刚开始，选择最重要的三个问题解决即可。
  
 解决方案需要综合考虑团队当前的整体情况，以及团队所出的大环境，不宜步伐过快，尽量一点点改进，让解决方案慢慢融入日常工作中。
  
 在我们梳理清楚了团队的业务流程和面临的问题后，我们接下来需要做的事，是在此基础上，结合公司团队发展的方向，去明确团队的目标。
  
  作为团队的管理者，明确团队的目标十分重要，因为团队的目标是日后团队工作开展的前提。 在没有成为团队领导前，我们只需尽心尽力的完成分配给自己的任务即可；但是一旦成为领导者，再也不会有人给我们分配任务， 我们得到的只可能是一个前进的方向，而如何细化为详细可以执行的具体工作，是作为团队管理者的工作重点， 我们需要据此去给其他团队成员安排工作。
  
 团队的目标通常是根据公司发展方向而定，我们的直级领导或者更加高层的领导会告知我们团队的业绩指标。我们在明确团队目标时需要将公司指定的业绩指标考虑在内，然而，我们也不能只考虑业绩，我们还需要考虑团队的发展。 这里所说的团队发展包括整个团队的氛围，以及同其他团队的关系维护，还有团队成员的发展。 
  
 每个团队都会有自己的业绩指标，这个指标我们拿到手上时一定是一个整体的要求，这个时候，我们需要根据过往经验和自己对指标的理解，将业绩指标拆解到团队的日常工作中。我们需要将业绩指标拆解到一次次典型的工作流程中，常规工作可能由团队成员来完成，但对业绩指标最终负责的是团队管理者。 因此，如何将业绩指标融入日常工作，是我们应当重点思考的内容。 
  
 每个团队的业绩指标不同，在这里就不展开讲了，这一点需要时刻记在心里。
  
 每个团队都有自己独特的氛围，这个氛围很大程度将有团队领导者决定。这取决于我们对团队氛围的定义，而这也取决于我们对团队的定义。想清楚团队氛围该如何营造是非常重要的，对团队氛围的定义最终会觉得我们的行事风格，这会反过来影响我们同团队其他成员的关系。如果仅凭直觉来做，最后可能会与我们的初衷背道而驰。
  
 在我第一次成为团队领导时，我对如何做领导一窍不通，对团队氛围更是没有太多理解，那时候，我认为只要事情完成好了，我的领导对我的要求达到了，我就做好了这份工作。直到后来，一次次遇到沟通上的挫折，我才慢慢明白，我搞砸了自己的第一次带团队经历。虽然我们团队的工作完成的很好，但是团队氛围并不完美，大家工作中经常会觉得特别累，这种累的感觉，会传递到工作中，工作效率、效果可能都会大打折扣。
  
 在我看来，好的团队氛围是什么呢？ 团队成员相互之间更多是朋友的关系，工作只是大家相处的一种媒介，在这个环境里，我们相互包容，共同成长，抛开工作这个媒介，我们依然能很融洽的相处。 在这种氛围下，工作会完成的越来越好，成员都得到成长，只有这样，大家才会更愿意付出，更愿意在这份工作中去施展自己的才华。
  
  第一次做领导，有一点不能忽略，那就是维护好整个团队与其他团队的关系。 工作中，没有单兵作战，几乎所有的工作都需要多个部门协同完成，这时候，团队间的关系异常重要。
  
  个人理解，最有效的方式是“守望相助”。这里又分为两部分：事情和人。 事情是说，在日常工作中，涉及到团队合作部分，一定要站在对方角度去考虑，提出的解决方案应该是能达到双赢。人是说，需要精心维护同其他团队领导的关系，除了工作中相互尊重，私下也可以一起组织活动，加深感情。千万不要小看，工作之余的交流沟通，感情好，在工作中行事会方便很多。
  
 团队的目标，除了上述几点，还有非常重要的一点， 那就是一定一定要考虑团队成员的发展，而不仅仅是让他们完成自己的工作。 我们需要首先相信，任何一个在职场中的人都有向上发展，精进成长的欲望，而好的领导和差的领导的一个重要区别就是，是否会考虑团队成员的发展。
  
 把合适的人放到合适的位置上，并且形成按梯队培养的体系，同时考虑培养自己的接班人，个人认为，这是在考虑团队成员发展时，需要着重考虑的点。
  
  上面三大点，讲的是团队管理在事情方面需要考虑的，接下来，我们说一下团队管理在人这一方面需要考虑的点。 
  
 在第一次成为团队管理者时，我们很可能急于在新的位置上证明自己，而忽略了人这一方面的深入考虑。在前面已经说过，一个好的领导，要懂得将合适的人放到合适的位置上，最大限度激发大家的才能，从而推动团队向前。
  
 这里面说到的 “合适的人在合适的位置上” ，要做到这一点的前提是，需要弄清楚每个团队成员的特点，每个人都有自己独有的特点，有自己擅长的与不擅长的。只有明确了每一个人的特点，我们才有可能将合适的人放在合适的位置上。
  
  如果你是内部晋升 ，那么相信你已经对团队里部分成员具备一定了解，在日常工作接触中，已经知道某些成员擅长的和不擅长的事情，这时候我们需要做的是：
  
  如果你是空降兵， 那么你该如何了解团队成员的特点呢，有以下几个建议：
  
  弄清楚每个人擅长与不擅长的点非常重要，这将决定日后能否将每个人放在合适的位置上。 
  
 在弄清楚每个人的特点后，需要做的是，将每个人放在合适的位置上，也就是帮助每个成员找到属于他自己的定位。
  
  首先，我们需要弄清楚，团队里都需要什么样的人 ，在理清团队的目标、面临的问题后，相信你对团队每个岗位上需要什么样的人有了一定的理解。
  
  然后，我们需要将团队现有成员与团队所需岗位进行匹配 ，这一步也就是将合适的人放在合适的岗位上。
  
  再次，团队里没有合适岗位的人，我们需要想清楚该如何处理 ，是引导他改变，还是注入新鲜血液，也是我们需要慎重考虑的
  
  最后，团队成员也是动态变化的，他们的目标，团队所需的人也是动态变化的，我们需要持续观察，持续优化，让大家能在一个动态平衡的环境里成长。 
  
 完成上面这些点的思考后，我们需要来理一理自身的定位。我们期望这个岗位带给我们什么，这一点，我相信每个人都有自己的思考。但是我们一定要明白一点，只有岗位带给我们的，跟我们的职业发展匹配，我们才能最大限度的发挥自己，最大限度的提升自己。
  
 如果当前成为领导跟我们的职业发展并不匹配，或者我们期望自己在专业上有更多的提升，当前并不想带团队，那么一定要慎重考虑。因为一旦所处的位置跟职业期望出现偏差，而我们自己又不能及时调整自己的定位，那么等待我们的可能是好长时间的弯路。
  
 所以，一定要慎重考虑自己的职业发展，找准自己的定位。
  
 第一次带团队，很多时候我们可能是凭感觉在做事情，这时候我们需要多接收来自各方的信息，学会辨别信息的真伪，寻找对自己决策最有用的信息。与此同时，我们还需要不断总结优化自己的工作，只有不断的总结，才能在日后的工作中做得更好，有更快的成长。
  
 2017.3.11 帝都
  
  
 -END-

2. 第一次到团队怎么鼓励人

. 有理想在的地方,地狱就是天堂。有希望在的地方,痛苦也成欢乐。

　　2. 有勇气并不表示恐惧不存在,而是敢面对恐惧克服恐惧。

　　3. 当面临一个失去希望的团队，我就扮演一位教练的角色。我们共同认识现实，并着手考虑如何解决问题。

　　4. 快乐让公司环境变得令人愉快点吧。当人们喜欢他们所做的工作，并且乐于与那些一起工作的人共事，他们就会高效率地工作。

　　5. 不要把快乐与轻浮，或缺乏挑战性的工作相混淆。真正的快乐，是在你和你的团队深深沉浸于解决问题之时，而且你们经常共同解决问题。

　　6. 没有退路就是最好的退路!

　　7. 没有失败，只有停止成功。

　　8. 路遥知马力日久见人心。

　　9. 乐观者在灾祸中看到机会;悲观者在机会中看到灾祸。

　　10. 觉得自己做得到和做不到，其实只在一念之间。

　　11. 经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!

　　12. 经验是由痛苦中粹取出来的。

　　13. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

　　14. 孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。

　　15. 多见一个客户就多一个机会!

　　16. 得意时应善待他人，因为你失意时会需要他们。

　　17. 当你能飞的时候就不要放弃飞。当你能梦的时候就不要放弃梦。当你能爱的时候就不要放弃爱。

　　18. 除了我个体的强大以外，还因为我属于团队!

　　19. 不要轻言放弃，否则对不起自己!

　　20. 不如意的时候不要尽往悲伤里钻，想想有笑声的日子吧。

　　鼓励团队的经典励志语录
　　1. 抱最大的希望，为最大的努力，做最坏的打算。

　　2. 往上沟通没有胆(识);往下沟通没有心(情);水平沟通没有肺(腑)。——余世维《如何打造高绩效团队》

　　3. 我觉得我这个团队是我最大的财富，我就最珍惜这个。——史玉柱

　　4. 一个国家就像“一个家庭”，团结最为珍贵。人们即使有不同的观点和看法，也应该在对话与和谐中寻求基本一致，这样国家才能前进。——希拉克

　　5. 一个机会摆在大家面前，平等情况下如何选择一个潜在的赢家，能够把握这个机会。这个过程中，在国内很多投资者都反复强调团队，其实的确如此。商业模式本身是在那里，如何找到一个执行力很强的团队，在短期内以一个比人低的成本比人快的速度达到规模效益，这个是对团队非常大的考验。——计越

　　6. 最伟大的力量，就是同心合力。

　　7. 自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

3. 第一次到团队怎么鼓励人

1.时常肯定下属的工作。每个人都喜欢自己的工作被上司和同事肯定。让你的下属每天都觉得他(她)非常重要，这样他们才能对工作更加有热情。
2.鼓励下属冒险。给予下属足够的空间，甚至是冒险的空间。你会发现，每个阶层的下属都会想出很多好点子。
3.保持诚恳的态度。让下属们知道你非常信任他们，同时让他们也诚恳的对待你。要注意，如果下属们感到他们被骗了，那你的“信誉”就扫地了。
4.给予下属挑战的机会。每天千篇一律而且枯燥的工作会消磨下属的效率和热情。要给予下属最佳的动力，那就是给他们富有挑战力的任务。
5.记住金钱并不是所有。金钱奖励并不是鼓励下属的唯一动力。事实上，下属们更加重视自己的工作被上司赞扬，个人事业的发展，富有挑战性的工作等。因此，你要想留住下属，拍拍下属的肩膀以示鼓励可能比涨薪水更有效。
6.坦白正直的面对下属。不要为你的下属设定一些含糊不清的目标。下属们很希望知道你的真正期望是什么。用最简单的语言将你设定的目标表达出来，确切的告诉他们为什么你认为这些目标最有助于做好工作。
7.正确把握批评的地点和时间。不管下属的工作做的让人满意还是让人不满意，都要及时告诉他们。不要将批评的话攒到一起说。不要在其他人面前批评下属，否则会让所有在场的人觉得尴尬，而且马上会将同事变成敌人。
8.保持资讯畅通。下属们喜欢与上司进行坦诚而且持续的交流，希望上司能善解人意。不要在遇到问题和麻烦的时候才想起与下属谈话。在重大事情发生之前，而不是之后提供给下属资讯。
9.让下属觉得自己重要。让每一个人都觉得自己是办公室绝对不能缺少的一员。如果你的下属觉得你没有让他们觉得自己很重要，而这些人中有很大的可能去考虑找其他的工作。要允许下属为公司做贡献，时常询问他们的意见和建议。
10.保持前后一致。某件事情发生后，下属们都希望能猜到上司会采取何种措施。如果下属们总是在猜测会发生什么，那么他们很可能就去找其他工作了。如果前后不一致，那么下属们会生气，失望而且感到沮丧。

4. 如何激励新成立的团队

 如何激励新成立的团队
                    如何激励新成立的团队，一支刚刚建立的团队，由于对方都不熟悉，什么情况都不了解，所以要学习的东西比较多，要让团队确定明确的目标，具体看看如何激励新成立的团队。
  如何激励新成立的团队1   1、帮助大家认识 
  不妨举办一些活动以营造轻松的气氛，并促进大家对未来的工作伙伴多一些认识和了解。在活动中可以介绍成员的特长，这样容易形成彼此间的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
  在团队组建初期不妨尝试一个名叫“认识您真好”的活动，首先让团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一组，然后让每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件是真的，一件是假的。由其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。然后由陈述者介绍一下答案，依次进行。提供足够的时间让大家相互认识。除了这三件事情以外，可以就更广泛的话题进行类似沟通，以便加深彼此的了解。
   2、增进团队信赖感 
  虽然不能强迫团队成员相互信赖，但可以营造让成员相互信任的氛围。不妨采取戏剧或表演艺术的形式，如发掘对方的奇人奇事，一起玩接龙，编故事，合力解决难题，或是即兴表演有关团队的一分钟短剧，达到让大家打成一片的目的。演短剧可以让众人在短时间内建立起彼此间的信赖感与凝聚力。
    
   3。分享成功的愿景 
  愿景的来源并不十分重要，关键是如何使团队成员与你一起分享对愿景的那股热情。愿景应当能够用具有创意的生动字眼来进行描述，并且能吸引人且不被遗忘，从而激起所有成员的高度热情。
   4、宣布对团队的期望 
  在团队发展的开始阶段，尽管你肩负着万事开头难的压力，但也应当对团队大方向有粗略的认识。建议你尽快为团队提供工作方向，以带动整个气氛与新团队的动力。应当明确表明对团队建设在若干时间取得什么样成就、达到什么样规模的期望；此外，也不妨征询每一位成员对团队的期望。
   5、为团队提供明确的目标 
  团队组建初期应当制定简单易懂且能振奋人心的目标，并与所有团队成员讨论大家如何共同参与实现目标。同时，在与团队分享目标时也应展示对目标的充分信心。
    
   6、为团队提供充分的资讯 
  例如分派一个团队成立分支时，就应当提供足够的信息，比如竞争对手在这个区域的分布情况，市场占有率以及投入资本等等。
   7、提供工作指导 
  大部分团队成员在团队刚刚诞生时，都会以对团队有所贡献为荣。你的责任就是激发大家的奉献精神，并控制团队在起步过程中你的方向和计划与顺其自然的发展之间达到平衡。如果能让大家有机会了解自己的任务，那更好。
   8、建立团队内部与外部的初步联系 
  这包括确立团队的权限，建立对团队绩效的评估体系，以及建立团队与外部的联系与协调的关系，如建立与顾客、协作者的联系，努力与外部环境和公司文化取得协调等。
  接下来是推动团队迈向正轨的时候了。你应当在团队新成立时多投入一些精力，好为团队成员未来能顺利工作铺路。
  如何激励新成立的团队2   一、你是什么样的人？“英雄”、“领袖”、“领导”还是“领头”？ 
  这里有四种人，第一种人，他是一个“英雄”。什么都能干，就像兰博一样，端着一支冲锋/枪，就可以扫平一个营地。第二种，是“领袖”。可以跟很多有才能的人合作，并且这些有才的人都愿意听他的，比如说毛泽东、乔布斯。第三种人，是“领导”。能领着大家，并且给大家以指导。最后一种人，是个“领头”。有执行力。能把这个事情做好，或者说他可以领着一帮人把事情做好。
  只有先了解自己，清楚是哪一种人，才能知道如何做好一个团队。
  如果你有个人英难主人色彩的话，基本上你想创建什么样的团队，都不是很难，这只要找一些敲敲边鼓打打下手的创业伙伴就行。
  如果你是领袖，有思想、有洞察力、有远见，并且在关键时刻能做出正确的选择，那你适合做一个大股东，你可以去找几个服你做大哥的人来一起合作，你占大头，他们占小头。
  如果你只能做个领导，你可以做个小股东，去参与别人的团队。因为你自己有不错的能力，并且也能在很多地方体现你的价值。
  如果你是一个领头，就只能去参与别人的团队做执行。然后在这个过程中不断学习、成长。
    
   二、风险的本质与初创团队的控制 
  在组建团队或者做一家新创企业的时候，大家都最担心的是什么？是风险。风险的本质就是信息不足和控制失效，风险也只来源于这两方面。
  第一个风险，信息不足。我们形成团队的目的就是通过互补，增加我们的信息量，减少信息不足的问题。而当团队大了之后，或者在我们形成团队的时候，有时候会因为机制原因使得信息沟通不太顺畅，导致对某件事情信息上的缺失，这种缺失无论是对团队还是个人，都是非常不利的。所以我们在形成团队的时候，要增加信息，提高我们的沟通效率，降低信息不对称。招人时就要有个标准：招来了之后我的信息是增加了还是减少了？
  关于风险的第二个问题就是控制的问题。控制包括三个方面，第一，这家公司运营是谁说了算。第二，这个公司在利益分配方面是谁说了算。第三，这个公司的整体战略以及人事这些方面是谁说了算。基于这些方面，需要考虑公司治理的问题。在公司治理层面，有三个需要考虑的问题：第一个是控制的问题，第二是激励的问题，第三是动态调整的问题。
   三、组建初创团队的四大原则 
  创业团队在组建的时候有这么几个大的基本原则，第一个原则是我们大家都要有相同的并且明确的目标。目标不一样，价值观不同，这个团队无法形成一股力。
  第二个原则是互补原则。就是大家要在知识、技能、经验、等各方面都要实现互补，能够产生协同效应。
  第三个原则就是精简原则。要高效，我们在初创时，所有的事情要尽可能地精简，这其实是有利于把信息不对称、把沟通的壁垒降低。
  第四个原则就是动态开放。我们整个创业过程都充满了不确定性，团队人员产生流动，在这样的情况下，我们要在公司内部形成一种简单但有效的团队文化。只有这样，才能在动态和开放的情况下不断前进。
    
   四、组建创业团队的四大风险因素 
  我们在组建团队的时候，有几个比较大的风险的因素。第一个因素就是盲目地照搬一些成功的模式，这是最可怕的。现在市场上的模式，本质上都大同小异，非常容易被抄袭，所以说模式的优劣并不能决定最终能不能做成。而照搬模式绝对会带来非常大的风险。别人成功的模式非常有可能是我们失败的原因。这是非常值得重视的。
  第二个风险是团队成员的选择太随意，太偶然。我接触了二三十个这种小的团队。我发现他们好像随便跟谁聊聊，觉得这个人不错，也愿意干，就一起干了。团队成员的这种随意性、偶然性有可能会在短期内给团队带来一些新鲜的想法，但长期来说有可能会影响公司的'稳定和公司文化的传承。
  第三个，缺乏明确并且一致的目标，这是一个团队最后失败的最重要原因之一。这种不一致性体现在以下几个方面：首先就是短期和长期利益的协调，有一些团队成员或者说一些合伙人是不缺钱，非常专注于长期利益。但有些团队成员就非常在意短期利益，他可能非常在意这个产品做到多少用户就赶紧卖掉。如果这个想法不一致，即使在初期能有一点点成功的苗头，最后也是很难做成的。第二个方面就是以技术为主导的人和以市场为主导的人在观念上的不一致。大家都在说产品，谈用户。大家都说要推出一个特别牛逼的产品，都说要以用户为中心来做好体验。但是这里面会有个很大的问题，到底是市场主导，还是技术主导。一定要坚持一种基调：我们这家公司是做什么的。比如说进门，进门就是做社区的，严格来说它就不是一个以技术为主导的产品，但如果是3D眼镜或者是一些高科技的硬件产品，无论你以用户为中心在收集用户意见方面做多大的努力，最后还是需要非常好的技术手段才能提高用户的体验。所以我们在产品定位的时候，就要知道公司的目标是以什么为主导。
  还有一个风险可能来源于激励机制，尤其是利润分配方式的不完善。激励要靠两个东西。首先是个人魅力，这在初创团队里面是第一重要的，一个没有个人魅力的初创团队是不可能把事情做好的。第二个就是关于股权设置，还有利润分配方案。
    
   五、大股东要有分享财富的观念 
  最后再讲到股权。股权首先是大股东的问题。一家公司必须要有大股东，绝对不能50对50的平分。之前提到，创业最重要的风险是信息不足。因为信息不足，所以我们在做决定的时候不可能不做不冒风险的决定。也就是说在若干个选项里面可能有超过一个选项，或者有两个选项被两个不同的合伙人所坚持。大家肯定会争执，最后必须要有一个人拍板说了算，所以必须要有大股东。
  第二个问题，就是大家要形成一个分享财富的观念。我们做出来的东西最后是要跟大家分享的，并不是有一个老板在那里，然后我说你有多少，你就有多少。这两件事情听起来好像有点矛盾的。但是一家公司或者一个初创团队必须要有一个愿意牺牲自己利益的大股东。一方面，他要为整个公司指明方向，并且带领大家往前走，第二个他要肯不停地吃亏。如果大股东或合伙人没有这种分享财富的观念，最后这件事情是很难做成的。第三个其实是非常重要的事情，就是有很多员工没有公司股份，他们其实就是吃工资的人，那么对于吃工资的人，我们一方面要给他们设计好股权期权计划，另外就是要做好现金薪酬，要保证他们的基本收入，要不人家是没法好好干的。
  最后要注意的一点就是：不能随便地引进投资者，不是谁的钱都要。有些人的钱进来之后是一件坏事，但是有些人你觉得他价值特别高，但是现在他并没有钱，那如果你有钱的话，你应该借钱给他买公司股份，然后在未来他把钱还给你。其实这也是李彦宏最终能够成功的原因之一，马化腾也是这样的。他们在早期时候就愿意借钱给其他合伙人或员工来购买公司股份。

5. 第一次带团队，有什么办法让大家团结呢？

对于公司而言，如何使员工对企业有信任的态度，保持持久的关系，这是每个企业都在思考的问题。只有员工才能在这家公司中信任，而整个企业将更多地蓬勃发展，丰富的精力充沛，将有更高的发展前景。因此，获得员工忠诚于企业是建设企业文化的影响。今天，小编是与你分享如何创建一个忠诚的团队，你想了解朋友，看看它！与团队，掌握这五个秘密技能，创造一个忠诚的团队

1.团结
公司是我们开发的平台。只有你可以使用资源，找到机会，充分发挥你的智慧，然后制作你拥有的东西。每一步，你需要自己的下来。那些缺乏责任感的人，不喜欢合作，而且不能挣扎，会失去机会，总是会在时代的潮流中被淘汰。所以，我们在企业中工作，最重要的是统一，只有每个人的力量都扭曲成一根绳子，斗争在一起，可以获得更多，公司也可以进一步走。
2.奉献
奉献这个词可以有很多层数，而对于那些企业的员工，第一级是奉献自己的价值，让他们的团队，公司更优秀和突出；第二级是员工对自己的客户奉献自己的价值，与客户交谈，尽力解决他们的困难；第三级是奉献一家公司对整个社会的价值。公司必须在社会中支付自己的价值。在这方面，我们必须让人们感受到业务的温暖。

3.学习
目前的社会发展正在越来越快，更快，那些牢固的自我密封，只有目前有趣的员工都没有发展。我们必须不断学习，不断总结和反思，提高您的工作能力，否则您只会被时间的趋势消除。所以，无论我们是什么样的位置，什么样的事情都做到了，你必须不断学习。
4.创新
创新意味着现有的思维模式是常规或普通人的想法，使用现有的知识和物质，在特定环境中，这是改进或改进或为了满足社会需求的洞察力。创建新事物，方法，元素，路径，环境，并达到一定的有益效果。对于公司而言，这意味着它意味着它被淘汰，无论公司的地位如何，我们都必须创新思考，使整个企业不断进步。

5.空间和公平
每个页面，最终目标是获得兴趣，为员工提供良好的薪酬和保证。如果你想要一家公司更长的是，有一个非常重要的规则是公平的，只有每个人都在公平的竞争环境中，那么这家公司将有一个良好的氛围，并将进一步走。在通常的发展过程中，公司应该了解更多其他公司并纠正他们的缺点和缺陷。只有这样，他们才能继续改善。

6. 自己是第一次带团队，要怎么才能让所带的团队更团结呢？

自己是第一次带团队，要怎么才能让所带的团队更团结呢？例如，一家公司规定，在工作时间上午9:30将迟到。这条规则不会考虑所有居住的地方，因为这是给出所有规则集。有些人非常接近公司，他们将走几分钟；有些人离公司很远，需要两个小时。如果工作时间的管理应考虑员工的长度需要消费，公司如何管理它？所以公司已经设法工作，公司是统一的，无论距离符合标准，这被称为相对公平。
你怎么来相对博览会？我认为有必要做一个比较展，我必须坚持从一开始的标准，我无法搞特别的。但有人说，如一些家庭公司，民营企业等公司？这样的公司将不可避免地拥有自己的亲戚，朋友，甚至是自己的妻子，兄弟姐妹肯定会有这样的问题。然后我只是想说一个单词，只要你的公司想要稳步发展，在今天的专业环境中，你必须坚持一个原则：每个人都是一样的，坚持统一的标准，公司只雇用和雇佣没有其他关系。

如何在工作场所带一支团队？如何让团队更加凝聚力，介意？
那么你是怎么做路的？关于与电影和电视工作相同的例子，电视剧由国家演员主演的国家演员李玉斌，我已经看到了它，李云龙在戏剧中非常好。因为他作为第八排队军队的负责人，每次他正在战斗时，他都会向前奔跑，它正在奔向战斗的前线，为手中的士兵发出一个很好的例子。困惑了我们周围的许多老板，说：“每次我得到任务”“每个人都给我很多，给我一个好的干燥”，通常只喊着口号不与员工一起，但我坐在办公室里坐在办公室。闲暇。如果老板可以与前线的团队战斗，你可以喊“每个人和我”战斗时，“每个人都自然会觉得老板会与我们斗争，这肯定是重要的，绝对有价值，有意义的。然后我相信这样的团队是凝聚力的，战斗力自然是不可否不知的，而这样的老板往往在他们的员工和团队中建立了非常好的声望，又促进了我们的日常管理。所以，请记住，“你希望别人这样做，你必须带头“。如何在工作场所带一支团队？如何让团队更加凝聚力，介意？

给每个人一个例子，我有一个朋友，他开设了一家中型中餐厅，个人参加了管理层。但是他每天近12点，我喝茶后去了餐厅。
有一天，当我和他聊天时，我对他说：“如果你不想参加管理层，你可以找到一家商店来帮助你管理，然后每天来餐馆时，因为员工思考你只是投资老板，不必管理餐厅，他们可以理解。但如果你个人参加管理层，这次你仍然是一个老板或经理，领导者，那么你必须使用它。因为选择个人管理，您必须尝试与员工的统一标准，您无法参与特殊。“

在今天的工作场所环境中，任何公司，任何团队和老板以及员工或公司团队都无法进行双重标准。例如，从机场到机场的Ren Efei的在线照片。它非常火。每个人都知道为什么这件事可以如此火灾？那是因为它是老板，任正福可以做到这一点。他要求员工勤奋地，要求员工受苦，他做到了，每个人都可以想到它，一个70岁的人，不要用助手帮忙，你可以拖着行李箱，拿一辆车，这是真实的“以例”。
老板，如果员工不必迟到，请询问员工有一个好客户，但他们不能这样做，然后你问的一切都会恶化。我经常听说老板对员工的说法是“客户是上帝，它必须对客户服务有利”，但是当客户已经与老板的利益冲突，或者在与客户交易的过程中，很多老板就是我在它背后做的另一个。一旦，它可以理解两次存在这种情况。这时，员工会觉得自从老板完成以来，我们无所谓，然后“客户是上帝”将成为一个空话。它比公司始终强调学习更好。让员工努力努力，努力建立一个学习组织团队，但老板从未参加学习，从不主动与每个人讨论，分享，那么员工基本上学会坏。老板将带来员工注意和严重的治疗，这种影响非常重要。所以，如果你想成为一个好经理，领导者，那么我们必须坚持“公平与正义”的原则。