隐形冠军的隐形冠军企业

1. 隐形冠军的隐形冠军企业

第一：燃烧的雄心隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等等。第二：专注到偏执如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定位自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”、“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不！比如：专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。其后他们沿此产品路线开发出其它产品，如：净水器和其它服务，并把产品和服务推广到全球。第三：自己攥紧客户但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢？怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句：永远不要在你和客户之间插入第三者。第四：贴近卓越客户隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它全球最大的30家顶级客户，而这些最顶级的客户往往也是隐形冠军公司提质创新的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。如果让一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，那你永远成不了气候。第五：“非技术”创新！西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。第六：毗邻最强者这是一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。第七：“事必躬亲”我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。比如：Chupa Chups公司的机器大概80%由自己生产。为什么一个做糖果的公司，要自己生产机器？他们认为：哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步。虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人摹仿不了！这给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的东西，都必须依靠自己内部的力量来完成。如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买。你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。(格言)隐形冠军认为：真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

2. 隐形冠军是什么？

什么是隐形冠军企业？全球3000多家隐形冠军企业中，中国占多少个？这又说明了什么？

3. 什么是隐形冠军？

什么是隐形冠军企业？全球3000多家隐形冠军企业中，中国占多少个？这又说明了什么？

4. 什么是隐形冠军

硬件评测编辑——隐形冠军　　中关村在线的著名业余硬件评测编辑，尤其以擅长写CPU和主板的评测文章而见长。隐形冠军企业　　      隐形冠军的含义：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。 　　第一：燃烧的雄心 　　隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等等。 　　第二：专注到偏执 　　如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定位自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”、“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不！ 　　比如：专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。其后他们沿此产品路线开发出其它产品，如：净水器和其它服务，并把产品和服务推广到全球。 　　第三：自己攥紧客户 　　但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢？怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。 　　他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句：永远不要在你和客户之间插入第三者！ 　　第四：贴近卓越客户 　　隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。 　　Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它全球最大的30家顶级客户，而这些最顶级的客户往往也是隐形冠军公司提质创新的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。如果让一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，那你永远成不了气候。 　　第五：“非技术”创新！ 　　西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新，实际上是服务的创新。 　　有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。 　　第六：毗邻最强者 　　这是一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。 　　以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。 　　第七：“事必躬亲” 　　我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。 　　比如：Chupa Chups公司的机器大概80%由自己生产。为什么一个做糖果的公司，要自己生产机器？他们认为：哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步。虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人摹仿不了！这给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的东西，都必须依靠自己内部的力量来完成。如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买。你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。 　　(格言)隐形冠军认为：真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

5. 隐形冠军

与德国一样，中国的中小型企业也是经济发展的主力。中小型企业出口占中国国家出口总量的68%，贡献新增就业岗位的75%。然而这些企业却没有平等进入市场、获得投资和研发支持的保障。以欧洲的经验来看，如果不能在扶持大型国企的同时保证中小型企业的发展机会，国家的整体经济发展状况通常会略逊一筹。罗兰贝格管理咨询公司的报告建议，为了扶持中小企业的发展，中国的政策应：
1、保证中小型企业发展机会的平等，包括获得资金、贸易和税收支持的机会，对外投资的机会，采购机会，以及法律和行政事务上的平等；
2、将中小型企业的利益纳入政策制定的考虑范围，允许中小型企业代表参与政策制定；
3、确保中小型企业能够获取公共和大学的研究资源，平等申请和保有专利，平等享受服务于创新的政府政策。

6. 隐形冠军

在企业界，隐形冠军是用来指在自己的领域高度成功，却不为大多数人所知的企业。由于独特的产业发展环境，隐形冠军企业大多来自于德国。
罗兰贝格管理咨询公司因其源于德国的独特之处，以及对各产业的深入了解，对德国的隐形冠军有深入研究。罗兰贝格的研究报告中指出，德语中被称为“Mittelstand”的这些中小型企业组成了德国经济的主体部分，也创造了大部分就业。其中数以百计的公司虽然不为大多数人所知，却是世界范围内行业领先的佼佼者，90%的产品输入全球市场，被誉为“隐形冠军”。多数这样的公司是家族企业，拥有数十年发展历史。

7. 隐形冠军

罗兰贝格曾表示，“德国模式”对中国产业结构调整有很好的借鉴。他还认为，德国的教育体系和企业的治理文化也都是中国需要认真思考的。而隐性冠军的某些特质，比如高度创新精神、研发文化，正是当前转型中的中国经济所需要的。
其一，就是企业家的个人素质。德国推崇工程师教育，崇尚制造业文化。德国人一旦进入制造业就会一心一意做制造业，心无旁骛，专注在产品与技术本身上，而不会想着挣“快钱”。但是中国企业面临的诱惑太多，很多中国制造业老板赚了钱，一看其他行业比较赚钱，就会转到其他行业，很难专注下去。赫尔曼•西蒙认为，企业要想成为市场领先者，企业管理者必须有所追求，要胸存远大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的员工，积极地在自己看准的领域里耕耘每一个细节，使之做到最好。
其二，管理模式。尽管德国企业主要是家族企业，但如果家族里的人不能够胜任管理职位，企业就会聘请职业经理人或通过建立基金帮助其打理，以保留企业品牌，保障企业的正常运行。对德国企业而言，企业管理的头号目标，就是创造利益相关方的价值。为此，企业的管理层必须照顾好社会的利益、社会的未来和企业的未来。在太仓的德企非常重视环境保护就是见证之一。
其三，制造业工人的素质。德国蓝领技术工人训练有素，这是德国双轨制教育机制的结果。而在中国一方面是招工难，另一方面是大学生就业难，反思中国的教育机制显然很有必要。

8. 隐形冠军企业是什么意思

隐形冠军企业指的是业内排名世界市场前三，年收入少于一定标准，公众知名度较低，近乎隐形的企业。隐形冠军是一种新类型的企业，企业规模为中小型企业，业务规模稳居世界前列，业务范围辐射全球，它们并非仅专注国内市场的典型小型企业，而是开展全球业务。
专注国际化经营与创新，是成就隐形冠军的三大支柱。隐形冠军的成功要点首先在于要有拔得头筹的雄心。对于相对狭窄的目标客户群来说，德国隐形冠军企业很多都称得上是响当当的品牌，而中国品牌的知名度则弱一些，但就发展速度而言，中国隐形冠军发展更快。

隐形冠军企业的特点。
隐形冠军企业专注于某个细分领域，牢牢控制着本地甚至全球市场，占有率往往大幅领先第二名及以后的追随者。这个细分领域，产品一般比较单一，通过规模和成本控制来盈利，有一定的技术门槛，大公司不愿意进入。隐形冠军企业都有一个十分明确的发展目标。比如，要在自己的领域成为全球最优秀的企业，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面成为最出色的供应商。